از جنگ ۱۲ روزه تا بازسازی استراتژیها؛ چندین مدیر برجسته از حوزههای فینتک، برندها و مراکز خرید، سال ۱۴۰۴ را برای ما کالبدشکافی کردهاند. اگرچه این گزارش در زمان مقرر منتشر نشد، اما خواندن آن در آستانه سال جدید، برای هر تصمیمگیری اقتصادی، یک ضرورت است.
علیرضا نظری
احسانمال
سال ۱۴۰۴ برای مرکز خرید شما چگونه سپری شد و مهمترین چالشهایی که در این سال در حوزههایی مانند مدیریت مستأجران، حفظ نرخ اشغال، جذب مشتری هدفمند و پایداری جریان درآمدی با آن مواجه بودید چه مواردی بودند؟
سال ۱۴۰۴ را میتوان یکی از سالهای پیچیده؛ اما راهبردی برای «احسان مال» دانست. فضای کلی اقتصاد کشور، نوسانات قدرت خرید، تغییر رفتار خریداران عمده و فشارهای ناشی از افزایش هزینههای تولید و توزیع، همگی شرایطی ایجاد کردند که مدیریت یک مرکز تجاری تخصصی را به سطحی فراتر از مدیریت روزمره ارتقا میداد.
مهمترین چالش ما در این سال، حفظ تعادل میان منافع تولیدکنندگان مستقر در مجموعه و پایداری اقتصادی مرکز بود. در حوزه مدیریت مستأجران، افزایش هزینههای تولید و کاهش نقدینگی بازار باعث شد بسیاری از برندها با دغدغه گردش مالی مواجه شوند. ما تلاش کردیم با رویکردی مشارکتی و نه صرفاً مالکانه، در کنار تولیدکنندگان باشیم؛ از جمله با طراحی سیاستهای منعطف قراردادی و برنامههای مشترک بازاریابی برای تقویت فروش عمده.
در زمینه حفظ نرخ اشغال، خوشبختانه به دلیل جایگاه تخصصی «احسان مال» در حوزه پوشاک زنانه و تمرکز بر تولیدکنندگان معتبر ایرانی، توانستیم نرخ اشغال پایدار و قابلقبولی را حفظ کنیم. بااینحال، رقابت میان مراکز تجاری و همچنین تغییر مدلهای فروش (بهویژه رشد فروش آنلاین و شبکههای اجتماعی) ما را ملزم کرد تا مزیت رقابتی خود را بازتعریف کنیم؛ یعنی تبدیلشدن از یک «مرکز خرید» صرف به یک «هاب تجاری و شبکهسازی صنعت پوشاک».
در حوزه جذب مشتری هدفمند، تمرکز ما بر تقویت ارتباط با خریداران شهرستان، بوتیکداران و فعالان حرفهای بازار بود. ما بهجای تمرکز صرف بر افزایش ترافیک عمومی، بر جذب خریدار تخصصی و عمده تمرکز کردیم؛ زیرا مدل کسبوکار «احسان مال» بر پایه فروش B2B استوار است. این رویکرد به پایداری جریان درآمدی مستأجران و در نهایت مجموعه کمک کرد.
از منظر پایداری جریان درآمدی، چالش اصلی، مدیریت ریسک در شرایط بیثبات اقتصادی بود. ما با تنوعبخشی به رویدادهای تجاری، کمپینهای فصلی و ایجاد برنامههای همافزایی میان برندها، تلاش کردیم جریان تقاضا را فعال نگه داریم و وابستگی به دورههای پیک فروش را کاهش دهیم.
بهطورکلی، سال ۱۴۰۴ برای ما سال «بازنگری راهبردی» بود؛ سالی که در آن بیش از هر زمان دیگری بر انسجام اکوسیستم تولیدکنندگان ایرانی، تقویت برند «احسان مال» بهعنوان مرجع عمدهفروشی پوشاک زنانه و آمادهسازی زیرساختها برای رشد پایدار در سالهای آینده تمرکز کردیم.
در سال 1404 چند درصد موفق به تحقق اهداف تعیینشده در حوزههای افزایش پاخور، توسعه درآمدهای غیرمشاع و ارتقای شاخصهای بهرهوری فضا شدید و عملکرد خود را در این زمینه چگونه ارزیابی میکنید؟
در سال جاری، با وجود شرایط متغیر اقتصادی، توانستیم بخش قابلتوجهی از اهداف عملیاتی و مالی خود را محقق کنیم. به طور میانگین، حدود ۸۰ تا ۸۵ درصد اهداف تعیینشده سالانه در سه حوزه افزایش پاخور، توسعه درآمدهای غیرمشاع و ارتقای بهرهوری فضا تحقق یافت که باتوجهبه فضای کلی بازار، عملکرد قابلقبولی ارزیابی میشود؛ هرچند همچنان جای رشد وجود دارد.
در حوزه افزایش پاخور، تمرکز ما بر کیفیت ترافیک بود نه صرفاً کمیت آن. به دلیل ماهیت تخصصی «احسان مال» بهعنوان مرکز عمدهفروشی پوشاک زنانه، شاخص موفقیت ما «پاخور هدفمند» است؛ یعنی حضور خریداران حرفهای و شهرستانی. در این بخش توانستیم حدود ۹۰ درصد اهداف پیشبینیشده را محقق کنیم و در برخی بازههای فصلی حتی از برنامه جلوتر حرکت کردیم.
در زمینه درآمدهای غیرمشاع، با طراحی رویدادهای تجاری، استفاده بهینه از فضاهای تبلیغاتی داخلی، همکاریهای برندینگ و تعریف بستههای مشارکتی برای مستأجران، حدود ۷۵ تا ۸۰ درصد اهداف محقق شد. باتوجهبه ظرفیتهای بالقوهای که هنوز در این حوزه وجود دارد، این بخش را یکی از محورهای اصلی توسعه در سال آینده میدانیم. همچنین برنامههای فرامنطقهای با کشورهای حوزه خلیجفارس از طریق اتاقهای بازرگانی جهت جذب تجار و بازرگانان حوزه پوشاک از فعالیتهای توسعه درآمدی سال آینده خواهد بود.
در خصوص ارتقای شاخصهای بهرهوری فضا، رویکرد ما حرکت به سمت بهینهسازی ترکیب صنفی، افزایش همافزایی میان برندها و کاهش فضاهای کمبازده بود. در این حوزه حدود ۸۵ درصد برنامهها اجرایی شد و توانستیم چیدمان تجاری مجموعه را هدفمندتر و منطبقتر با نیاز بازار تنظیم کنیم.
ارزیابی من این است که سال جاری، سال تثبیت و مدیریت هوشمند منابع بود نه توسعه هیجانی. ما تلاش کردیم در کنار حفظ پایداری اقتصادی مجموعه، زیرساختهای رشد آینده را تقویت کنیم. رویکرد ما همچنان مبتنی بر توسعه تدریجی، مبتنی بر داده و همسو با تحولات صنعت پوشاک کشور خواهد بود.
در سال 1404 چه تغییرات معناداری در الگوی حضور و رفتار بازدیدکنندگان مرکز خرید خود مشاهده کردید؟ بهویژه در زمینه زمانهای مراجعه، ترجیح کاربریها مانند سرگرمی و F&B، حساسیت به قیمت و نقش شبکههای اجتماعی در تصمیمگیری. این تغییرات را ناشی از چه عوامل اقتصادی، اجتماعی یا تکنولوژیک میدانید؟
در سال جاری تغییرات معناداری در الگوی رفتار و حضور بازدیدکنندگان مشاهده کردیم که بیش از هر زمان دیگری نشاندهنده تحول در ساختار بازار و مدل تصمیمگیری خریداران است.
نخست در حوزه زمانهای مراجعه، الگوی خرید متمرکز و فشردهتر شده است. خریداران عمده، بهویژه فعالان شهرستان، سفرهای خود را هدفمندتر و کوتاهتر برنامهریزی میکنند. تعداد دفعات مراجعه کاهشیافته؛ اما حجم خرید در هر مراجعه افزایش پیدا کرده است. این موضوع مستقیماً تحتتأثیر هزینههای رفتوآمد، مدیریت نقدینگی و ضرورت چابکی در گردش سرمایه است.
در زمینه ترجیح کاربریها، باتوجهبه ماهیت B2B «احسان مال»، اولویت همچنان بر خرید تخصصی است؛ اما نقش فضاهای خدماتی، استراحت و F&B بهعنوان مکمل تجربه خرید پررنگتر شده است. خریداران حرفهای امروز علاوه بر تأمین کالا، به دنبال تجربهای سریع، راحت و حرفهای هستند؛ بنابراین کیفیت خدمات جانبی بر ماندگاری و رضایت آنان اثر مستقیم دارد.
در خصوص حساسیت به قیمت، میتوان گفت بازار بهشدت تحلیلگر و مقایسهگر شده است. نوسانات اقتصادی و کاهش قدرت خرید مصرفکننده نهایی باعث شده خریداران عمده با دقت بیشتری نسبت به قیمت، شرایط پرداخت و حاشیه سود تصمیمگیری کنند. دیگر خرید صرفاً بر پایه رابطه نیست؛ بلکه ترکیبی از قیمت رقابتی، کیفیت، سرعت تأمین و اعتبار برند تعیینکننده است.
اما شاید مهمترین تغییر، نقش پررنگ شبکههای اجتماعی در تصمیمسازی پیش از مراجعه حضوری باشد. امروز بسیاری از خریداران پیش از حضور در مجموعه، از طریق اینستاگرام و سایر پلتفرمها مدلها، قیمتها و حتی اعتبار برندها را بررسی میکنند. بهنوعی میتوان گفت فرایند فروش از فضای دیجیتال آغاز و در فضای فیزیکی تکمیل میشود. این تغییر ناشی از رشد فناوریهای ارتباطی، عادتسازی دیجیتال در سالهای اخیر و افزایش شفافیت اطلاعات است.
بهطورکلی، این تحولات را حاصل سه عامل اصلی میدانم:
۱. فشارهای اقتصادی و مدیریت نقدینگی در سطح کسبوکارها.
۲. تغییرات اجتماعی و افزایش آگاهی و مقایسهگری خریداران.
۳. تحول تکنولوژیک و ادغام فضای آنلاین و آفلاین در فرایند خرید.
بر همین اساس، استراتژی ما حرکت به سمت یک مدل «فیزیتال» است؛ یعنی ترکیب هوشمند فضای فیزیکی مرکز با ظرفیتهای دیجیتال برندها، تا بتوانیم پاسخگوی نسل جدید خریداران حرفهای باشیم و جایگاه «احسان مال» را بهعنوان مرجع تخصصی صنعت پوشاک زنانه تثبیت کنیم.
.jpg)
