مترجم: هانیه حمیدی
با توجه به اینکه هوش مصنوعی (AI) نحوه کشف و خرید محصولات توسط خریداران را تغییر میدهد، نقش فروشگاهها نیز در حال دگرگونی است. خردهفروشان و شرکتهای املاک باید قالب فروشگاهها و مجموعههای مراکز خرید خود را بازنگری کنند تا با زندگی مصرفکنندگان سازگارتر شوند.
فهرست:
خلاصه اجرایی (Executive summary)
فصل ۱ — تغییرات ساختاری شکلدهنده آینده خرید
(Chapter 1: The structural shifts shaping the future of shopping)
فصل ۲ — معادله جدید سفر خرید
(Chapter 2: The new shopping trip calculus)
فصل ۳ — طراحی فروشگاهها برای مأموریتهای خرید متمایز
(Chapter 3: Designing stores for distinct shopping missions)
فصل ۴ — برنده شدن در دنیای خرید گزینشی : سه ضرورت برای خردهفروشان (Chapter 4: Winning in a world of selective shopping: Three imperatives for retailers)
فصل ۵ — مدیریت و چیدمان اکوسیستمهای خردهفروشی: چگونه مالکین و توسعهدهندگان میتوانند شکوفا شوند
(Chapter 5: Curating retail ecosystems
: How landlords and developers can thrive)
خلاصه اجرایی
چشمانداز خردهفروشی ایالات متحده وارد دوران جدیدی میشود. با افزایش استفاده مصرفکنندگان از هوش مصنوعی (AI) برای خریدهای روتین، فروشگاهها همچنان بخش مهمی از سفر خرید باقی خواهند ماند، اما نقش فروشگاه تغییر خواهد کرد. بازدید از فروشگاهها ممکن است کمتر شود اما ارزشمندتر گردد.
در این محیط، خردهفروشان و فعالان حوزه املاک باید مأموریت مشخص هر فروشگاه و مرکز خرید را تعیین کرده و مشخص کنند که چگونه نیازهای در حال تحول مصرفکنندگان را برآورده کنند، چه این نیازها بر سهولت متمرکز باشند چه بر کشف و اکتشاف. سبد محصولات، عملکرد و تصمیمات سرمایهگذاری که این شرکتها در سه تا پنج سال آینده اتخاذ میکنند، تعیینکننده این خواهد بود که کدام فروشگاهها و مراکز، جایگاه خود را در آینده خرید کسب خواهند کرد.
برای این گزارش، مککینزی با همکاری ICSC، سازمانی که به صنایع املاک تجاری و خردهفروشی خدمات ارائه میدهد، با بیش از ۳۰۰۰ مصرفکننده آمریکایی در مورد ترجیحات خریدشان نظرسنجی کرده است. با استفاده از این دادهها، مصاحبه با مدیران خردهفروشی و املاک، و تحلیلهای مککینزی، ما به بررسی تغییرات ساختاری شکلدهنده آینده خرید میپردازیم؛ تغییراتی در زمان، چرایی و چگونگی تصمیمگیری مصرفکنندگان برای خرید حضوری؛ و گامهایی که خردهفروشان، مالکان و توسعهدهندگان میتوانند برای ایجاد ارزش بردارند.
سه تغییر ساختاری که در حال بازنگری خرید هستند
ما معتقدیم سه نیروی ساختاری بیشترین تأثیر مادی را بر نقش فروشگاه در سالهای آینده خواهند داشت: افزایش استفاده از هوش مصنوعی در تصمیمگیری خرید، انتظارات فزاینده برای شفافیت و سهولت، و تغییر در قدرت خرید مصرفکننده.
ظهور هوش مصنوعی عامل (agentic AI) ممکن است عمیقترین این تغییرات باشد. در حال حاضر، استفاده از هوش مصنوعی بیشتر در مراحل اولیه سفر خرید رایج است، اما این احتمالاً به سرعت تغییر خواهد کرد زیرا مصرفکنندگان اعتماد بیشتری پیدا کرده و شروع به استفاده از ابزارهای عامل برای ساخت سبد خرید، تأمین خودکار موجودی و پشتیبانی پس از خرید، به ویژه برای کالاهای اساسی خانگی و سایر موارد روتین میکنند. به نوبه خود، مصرفکنندگان ممکن است برای تکمیل سفارش، اعتبارسنجی محصول، دسترسی فوری یا تجربههای متمایز به فروشگاهها مراجعه کنند.
سهولت فقط به معنای سرعت در پرداخت نیست - بلکه به معنای مکانهای مناسب برای روالهای روزانه، موجودی قابل پیشبینی، قیمتگذاری شفاف و انتقال روان بین کانالهای دیجیتال و فیزیکی است.
شفافیت و سهولت عوامل مهمی در رفتار خریداران هستند. مصرفکنندگان انتظار دسترسی فوری به اطلاعات مقایسه قیمت، موجودی و زمان تحویل را دارند، همراه با فرایند خرید سریع و آسان. سهولت فقط سرعت در پرداخت نیست؛ بلکه به مکانهای مناسب برای روالهای روزانه، موجودی قابل پیشبینی، قیمتگذاری شفاف و انتقال روان بین کانالهای دیجیتال و فیزیکی نیز مربوط میشود. سومین نیروی تحولآفرین، افزایش قدرت خرید در میان نسلهای جوانتر، از جمله نسل هزاره و نسل Z است. در نظرسنجی ما، نسل Z و پاسخدهندگان هزاره به طور قابل توجهی بیشتر از نسلهای قدیمیتر، هم آنلاین و هم در فروشگاه خرید میکردند. مصرفکنندگان جوانتر همچنین ترجیح میدادند با خردهفروشانی که وبسایت یا حضور آنلاین دارند، کار کنند، احساس سهولت در خودکارسازی خریدهای روتین داشته باشند و هنگام انتخاب محل خرید، اولویت را به گزینههای پرداخت بدون اصطکاک و ویژگیهای تجارت جدید بدهند. علاوه بر این، نسل هزاره و نسل Z ترجیح خود را برای خردهفروشی تجربهمحور بیان کردند.
معادله جدید سفر خرید
اغلب، سفرهای فروشگاهی به یکی از دو هدف انجام میشوند: سهولت یا کشف. برای هر دو نوع، مصرفکنندگان در حال اعمال یک معادله جدید هستند: سنجش زمان و تلاش لازم برای خرید در برابر آنچه انتظار دارند از این سفرها به دست آورند.
برای بسیاری از سفرهای با اولویت سهولت، خریداران کارایی را در اولویت قرار میدهند. مصرفکنندگان با انگیزه سهولت اغلب قبل از خروج از خانه، میدانند چه چیزی میخواهند بخرند، و اغلب در دسترس بودن محصول، مقایسه قیمتها، مرور انتخابها یا جستجوی کوپنهای آنلاین را بررسی میکنند.
برای بسیاری از مصرفکنندگان، به خصوص نسلهای جوانتر، فروشگاههای فیزیکی همچنان مقاصدی برای کاوش و تعامل اجتماعی هستند. نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC نشان داد که خریداران در تمام گروههای سنی در کانالهای درون فروشگاهی و آنلاین خرید میکنند؛ خرید «عمدتاً آنلاین» روش پیشرو برای هیچ نسلی یا دستهای نیست. نسلهای جوانتر ترجیحات قویتری را برای محیطهای با چیدمان هوشمندانه و سبد کالای گزینششده، پاپآپها و فرمتهای سبک نمایشگاه ابراز کردند.
برای بازدیدهای با اولویت کشف، پاسخدهندگان به ویژگیهای شخصیسازی علاقهمند بودند، از جمله تبلیغات ویژه و توصیههای محصول. این مصرفکنندگان اغلب به دنبال کسب منفعت اجتماعی از تجربیات خرید خود هستند. مصرفکنندگان در تمام گروههای سنی به دنبال «مکانهای سوم» خارج از خانه و محل کار، مانند مراکز خرید و محیطهای خردهفروشی مختلط هستند.
طراحی فروشگاهها برای مأموریتهای خرید متمایز
در عصر هوش مصنوعی، بخش بیشتری از سفر خرید حتی قبل از ورود مصرفکننده به فروشگاه یا بازدید از وبسایت یا اپلیکیشن خردهفروش اتفاق میافتد. خردهفروشان اکنون باید مکانهای فیزیکی خود را برای برآورده کردن نیازهای این مشتریان دقیقتر متمایز کنند.
فروشگاههای بهینهشده برای سهولت باید برای سرعت و سادگی طراحی شوند، دارای مسیرهای کوتاهتر بین ورودی و صندوق پرداخت، موجودی تضمینشده برای محصولات پرتقاضا، مسیرهای بصری شفاف و ناوبری آسان و شهودی باشند. پرسنل فروش باید تسهیلکننده باشند، به خریداران در یافتن سریع اقلام کمک کنند، مسائل را به طور مؤثر حل کنند و جریانهای عملیاتی را حفظ کنند. این فروشگاهها همچنین باید فرایندهای پرداخت و تکمیل سفارش پیشرفتهای مانند پرداخت خودکار گسترده (self-checkout)، پرداخت موبایلی، تحویل در محل (تحویل کنار پیادهرو – curbside pickup) و مناطق مشخص برای تحویل و بازگشت را ارائه دهند.
برندههای دنیای خرید گزینشی: بایستهها برای خردهفروشان
خردهفروشان باید در مورد چگونگی طراحی، اجرا و اندازهگیری فروشگاهها از ابتدا فکر کنند. فروشگاههایی که به طور یکنواخت عمل میکنند، در معرض خطر ایجاد مکانهایی قرار دارند که برای هر مأموریتی تا حدی بهینه شدهاند و هیچکدام به طور کامل بهینه نشدهاند. برای متمایز کردن خود، خردهفروشان باید سه گام کلیدی بردارند:
تعیین دقیق نقش هر فروشگاه:
خردهفروشان باید برای هر مکان یک مأموریت اصلی تعیین کنند – مانند مرکز سهولت، پرچمدار کشف، یا مرکز تکمیل سفارش - و سپس چیدمان، تنوع محصول، مدل پرسنل و تجربه خدمات را حول آن هدف طراحی کنند.
استقرار فناوری برای تقویت مأموریت هر فروشگاه:
سیستمهای دیجیتال باید دید لازم را در اختیار مدیران فروشگاه و منطقه قرار دهند تا تصمیمگیری بهتر ممکن شود و فروشگاهها بتوانند بهصورت مداوم عمل کرده و سریعاً به تغییرات تقاضا و موجودی پاسخ دهند. در فروشگاههای متمرکز بر سهولت، فناوری باید اصطکاک را حذف کرده و قابلیت اطمینان را تضمین کند. در فروشگاههای مبتنی بر کشف، فناوری باید فراتر از تسریع تراکنشها، به ارتقای خدمات، کشف و درک محصول بپردازد.
ارتقای قابلیتهای فروشگاه و مدلهای استعداد برای مطابقت با مأموریت فروشگاه:
مأموریتهای مختلف فروشگاه - و استفاده فزاینده از اتوماسیون و هوش مصنوعی - نیازمند راههای کاری متفاوتی هستند. خردهفروشان باید نقشها، گردش کار و انتظارات عملکردی فروشگاه را برای بازتاب مأموریت هر مکان، دوباره طراحی کنند. در مکانهای متمرکز بر سهولت، پرسنل فروش نیاز به آموزش متقابل گسترده دارند تا سریع بین وظایف محوله جا به جا شوند، به مشتریان در یافتن اقلام کمک کنند، مسائل را حل کنند و از تحویل و پرداخت بدون تأخیر پشتیبانی کنند. پرسنل فروشگاههای مبتنی بر کشف ممکن است نیاز به تخصص بیشتری داشته باشند، با برخی که عمیقتر بر روی حوزههایی مانند سبک، تخصص محصول، یا تجربیات درون فروشگاهی که نیاز به تعامل طولانیتر با مشتری دارند، تمرکز کنند.
مدیریت و چیدمان اکوسیستمهای خردهفروشی: چگونه مالکین و توسعهدهندگان میتوانند شکوفا شوند
در بازاری که هوش مصنوعی شکلدهنده آن است، مالکین و توسعهدهندگان باید به عنوان گردآورندگان اکوسیستمهای مؤثر خرید عمل کنند و با اتخاذ تصمیمات استراتژیک و مبتنی بر داده در مورد چگونگی همسویی املاک خود با مأموریتهای خریداران، عمل کنند.
برای جذب مصرفکنندگان متمرکز بر سهولت، مالکین باید گزینههایی برای سرعت، اطمینان، دسترسی آسان، تحویل و بازگشت بیدردسر، خدمات قوی و توانایی تکمیل چندین مأموریت در یک سفر واحد فراهم کنند. همزمان، املاکِ مبتنی بر کشف باید طوری طراحی شوند که دلایلی برای مرور، کشف محصولات و تجربیات جدید و تعامل با برندها فراهم آورند به روشهایی که دیجیتال نتواند آنها را تکرار کند و زمان حضور مصرفکننده را افزایش دهند. مالکین باید به «خلقکنندگان مکان» تبدیل شوند: ایجاد مقاصدی که خردهفروشی، پذیرایی و تجربهها را برای جذب و درگیرسازی بازدیدکنندگان ترکیب میکنند.
مدیریت و چیدمان اکوسیستمهای خرید، مالکین را ملزم میکند تا از دادههای رفتار مصرفکننده و تحلیلهای پیشبینیکننده برای درک بهتر عملکرد متفاوت مستأجران خردهفروشی و غیرخردهفروشی به صورت جمعی، استفاده کنند. مالکین همچنین میتوانند به دنبال فرصتهایی برای تقویت همکاری با مستأجران مهم باشند تا مشتریانی را که دارند، مشتریانی را که میخواهند، و در جاهای دیگر که آن مشتریان احتمالاً وقت خود را سپری میکنند، بهتر درک کنند.
فصل ۱
تحولات ساختاری شکلدهنده آینده خرید
در سال ۲۰۲۶، سفرهای خرید میتوانند چندین مسیر را دنبال کنند. مصرفکنندهای ممکن است اقلام ضروری خانگی را به طور خودکار توسط یک دستیار هوش مصنوعی (AI) سفارش دهد و اصلاً به فروشگاهها مراجعه نکند. در همان روز، همین فرد ممکن است برای بازدید از فروشگاهی جدید که از طریق پخش زنده یک اینفلوئنسر کشف شده، تا آن سوی شهر رانندگی کند؛ نه از روی ضرورت، بلکه از روی کنجکاوی. بعداً، ممکن است محصولی را که در آن فروشگاه جدید یافته، با استفاده از یک پلتفرم هوش مصنوعی نسل جدید بررسی کند.
این رفتارها که انتظار داریم در سالهای آینده گستردهتر شوند بازتاب تغییرات اساسی در زمان، چرایی و چگونگی انتخاب مصرفکنندگان برای تعامل با خردهفروشی فیزیکی هستند. خردهفروشان و توسعهدهندگان املاک از این رفتارهای جدید آگاه هستند، اما بسیاری به تدریج پاسخ میدهند (اغلب به دلیل محدودیتهای سرمایهای که توان آنها در ایجاد تغییرات بزرگ را محدود میکند). با واگرایی رفتار خرید به سوی اتوماسیون در یک سو و کشف هدفمند در سوی دیگر، تعدیلهای کوچک در قالب، کالا، یا ترکیب مستأجران کافی نخواهد بود. در عوض، خردهفروشان و توسعهدهندگان املاک هر دو باید به طور واضح نقش هر فروشگاه را مشخص کنند و سرمایهگذاریهای منظمی برای تحقق آن نقش انجام دهند.
با تکیه بر تحلیلهای McKinsey، نظرسنجی ICSC و مصاحبه با توسعهدهندگان املاک و خردهفروشان، ما معتقدیم سه نیروی ساختاری بهطور معنیداری نقش فروشگاهها را در سالهای آینده شکل خواهند داد: نقش فزاینده هوش مصنوعی در سفر خرید، انتظارات رو به رشد برای شفافیت و سهولت، و تغییری در قدرت خرج کردن مصرفکننده (به بخش “درباره تحقیق” مراجعه کنید).
هوش مصنوعی در حال تغییر نحوه اتخاذ تصمیمات خرید است
عمیقترین تحول ساختاری در خرید طی چند سال آینده، ظهور هوش مصنوعی عامل (agentic AI) است که میتواند از طرف مصرفکننده برای جستجو، مقایسه، توصیه و حتی تکمیل خرید اقدام کند. تا سال ۲۰۳۰، بازار خردهفروشی B2C ایالات متحده به تنهایی میتواند تا ۱ تریلیون دلار درآمد از تجارت عامل کسب کند، با پیشبینیهای جهانی که به ۴ تریلیون تا ۵ تریلیون دلار میرسد، طبق تحقیقات McKinsey. با ترکیب و تسریع قابلیتهای هوش مصنوعی، خردهفروشان و توسعهدهندگان املاکی که در پذیرش این فناوری تأخیر میکنند، در معرض خطر بزرگتر شدن شکاف بین انتظارات مصرفکننده و توانایی خود در پاسخگویی قرار دارند—شکافی که ممکن است پر کردنش دشوار باشد.
آنچه این موج را از دورههای قبلی اختلال دیجیتال متمایز میسازد، «تفویض اختیار» است—نقش فزاینده فناوری در اجرای خریدها. بهجای پیمایش اپلیکیشنها، وبسایتها یا فروشگاهها برای ارزیابی گزینهها، مقایسه قیمتها و یافتن بهترین تخفیفها، مصرفکنندگان بیشتر روی عاملهای هوش مصنوعی تکیه میکنند تا نیت آنها را تفسیر، مزایا و معایب برندها را بسنجند و فهرست کوتاهی از گزینهها یا یک انتخاب پیشفرض ارائه دهند. خرید از «مرور» به «تعیین نتیجه» منتقل میشود: مصرفکننده هدفی را بیان میکند و سیستم روزبهروز بیشتر بقیه را مدیریت میکند.
کشف و مقایسه با عاملهای هوش مصنوعی هماکنون در سراسر سفرهای خرید تعبیه شده است. در آخرین نظرسنجی Consumer Wise مککنزی درباره احساسات مصرفکننده، ۶۸% از پاسخدهندگان گزارش دادند که در سه ماه گذشته از حداقل یک ابزار مجهز به هوش مصنوعی استفاده کردهاند—رقمی که احتمالاً پذیرش واقعی را کمتر از واقعیت نشان میدهد، زیرا بسیاری از مصرفکنندگان با قابلیتهای جستجو و ویژگیهای دروناپلیکیشنی مبتنی بر هوش مصنوعی تعامل دارند بدون اینکه آنها را به همین نام بشناسند.
در حال حاضر، استفاده از هوش مصنوعی در مراحل اولیه سفر خرید متمرکز است. ۶۲% از پاسخدهندگان گزارش دادند که از هوش مصنوعی برای مقایسه برندها، مدلها، قیمتها یا بررسیها استفاده کردهاند رایجترین کاربرد. ۵۵% گفتند که از آن برای یادگیری در مورد یک دسته یا محصول، از جمله اولویتبندی ویژگیها استفاده کردهاند، و تقریباً نیمی از آنها برای کشف و الهام گرفتن به آن روی آوردهاند.
این احتمال تغییر سریع وجود دارد، بهویژه با توسعه اعتماد مصرفکنندگان به ابزارهای عامل. آنچه بهعنوان یک توصیه آغاز میشود میتواند به ساخت سبد خرید، تأمین خودکار موجودی و سفارشدهی مجدد تکامل یابد بهویژه در دستهبندیهای روتین مانند کالاهای اساسی خانگی و ملزومات ضروری (مصرفکنندگان آمریکایی در نظرسنجی Consumer Wise مککنزی گفتند که از هوش مصنوعی برای یافتن اطلاعات درباره لوازم خانگی، لوازم الکترونیکی، پوشاک، جواهرات و کفش بیش از سهم این دستهبندیها در خردهفروشی استفاده میکنند و همین کار را برای خدمات مراقبت از حیوانات خانگی و وسایل نقلیه انجام میدهند). با خودکار شدن خریدهای تکراری بیشتر، نیاز به خرید در فروشگاه کاهش خواهد یافت. این تغییرات ممکن است زودتر از آنچه خردهفروشان آمادهاند، رخ دهد. در نظرسنجی مککنزی، ۴۵ مدیر اجرایی از ۵۰ نفر گفتند که معرفی یک ابزار تجارت عامل را در نظر گرفتهاند، اما تنها سه نفر گزارش دادند که یک استراتژی تجارت عامل امضا شده توسط هیئتمدیره دارند.
پیامدهای ساختاری قابل توجه است. با تصدی بیشتر فرآیندهای تحقیق و مقایسه توسط هوش مصنوعی و در نهایت، تکمیل برخی خریدها—فروشگاهها دیگر مکان اصلی ارزیابی و ارزشگذاری نخواهند بود. در عوض، احتمالاً بهعنوان سایتهایی برای تحویل سفارش، بازگشت راحت، اعتبارسنجی محصول، دسترسی فوری به محصول یا تجربههای متمایز عمل خواهند کرد. نوار خدمات درونفروشگاهی و تخصص محصول بالاتر خواهد بود، زیرا مصرفکنندگان ممکن است درک پایه بالاتری از محصولات و خدماتی که میخواهند داشته باشند قبل از ورود به فروشگاه.
انتظارات بالاتر برای سهولت، خط پایه است
سالها تجربه خرید دیجیتال، استانداردی را برای احساس خرید تعیین کرده است، حتی در محیطهای فیزیکی. مصرفکنندگان اکنون انتظار دسترسی فوری به اطلاعات، قیمتگذاری بهراحتی قابل مقایسه، دید به موجودی یا زمان تحویل، و یک فرآیند سریع و ساده بازگشت را دارند.
در همین حال، کار ترکیبی اکنون یک ویژگی دائمی زندگی بسیاری از مصرفکنندگان آمریکایی است. در بخشهای مختلف، ۴۰ درصد از کارگران گفتند که هنوز بهصورت دورکاری کار میکنند (برخی یا تمام وقت)، و الگوهای ترافیک را تغییر میدهند. سفرهای خرید که زمانی در مناطق تجاری مرکزی متمرکز بودند، اکنون اغلب در مراکز حومهای و محلهای انجام میشوند و مکانهای خردهفروشی تعبیهشده در نزدیکی خانه، مدرسه، باشگاه یا خدمات ضروری را مهمتر میکنند.
این نیروها تعریف سهولت را گسترش دادهاند. در حالی که سرعت در پرداخت هنوز مهم است، سهولت اکنون همچنین درباره مکانهایی است که بهطور طبیعی در روالهای روزانه جای میگیرند: موجودی قابل پیشبینی در فروشگاه، قیمتگذاری شفاف، دریافت و بازگشت بدون اصطکاک، و توانایی حرکت بین کانالهای دیجیتال و فیزیکی بدون مشکل.
قدرت خرج کردن مصرفکنندگان جوانتر در حال شکلدهی هنجارهای جدید خرید است
بیبیبومرها، که در حال حاضر نیمی از ثروت خانوارهای آمریکایی را در اختیار دارند، میتوانند بیش از ۱۰۰ تریلیون دلار دارایی را تا سال ۲۰۵۰ به نسلهای جوانتر منتقل کنند. این بزرگترین انتقال ثروت بیننسلی در تاریخ ایالات متحده خواهد بود.
پانوشتها:
McKinsey Agentic Commerce Q&D Survey, December 2025; n = 50.
McKinsey American Opportunity Survey, Summer 2024.
در نظرسنجی ICSC، تقریباً ۶۴ درصد از مصرفکنندگان تا حدی موافق بودند که داشتن یک مکان خرید راحت در محله آنها ساعات خرید آنها را افزایش میدهد.
“Will the ‘Great Wealth Transfer’ Redefine the Next Decade?”, Cerulli Associates, April 2025.
از ظهور مراکز خرید حومهای در دوران پس از جنگ تا گسترش فرمتهای فروشگاههای بزرگ و تجارت الکترونیک اولیه در دهههای ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، تغییرات عمده در قدرت خرید از نظر تاریخی با تغییرات در فرمتهای خردهفروشی همزمان بوده است (به نوار کناری «تغییرات اقتصادی و اجتماعی که چشمانداز خردهفروشی آمریکا را دگرگون کردهاند» مراجعه کنید). همانطور که نسل هزاره و نسل Z قدرت خرید بیشتری به دست میآورند، رفتارها و ترجیحات آنها نحوه و مکان صرف پول و زمانشان احتمالاً موج بعدی تغییرات خردهفروشی را بهوجود خواهد آورد.
این مصرفکنندگان همراه با پدید آمدنِ جستجوی دیجیتال (digital search)، بازرگانی اجتماعی (social commerce)، پرداخت موبایلی (mobile payments) و پیشنهادهای الگوریتممحور (algorithm-driven recommendations) بالغ شدهاند؛ این عوامل نحوه تعامل آنها با مسیر خرید را شکل دادهاند. طبق نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC، پاسخدهندگان نسل Z و نسل هزارهها بهطور معناداری بیشتر از نسلهای مسنتر رفتار خرید خود را ترکیبی از آنلاین و خرید حضوری توصیف میکنند، در حالی که بیبیبومرها گرایش زیادی به خرید عمدتاً حضوری دارند (نمودار ۱).
نمودار ۱ —
نسل Z و نسل هزارهها بیشتر از مصرفکنندگان مسنتر گزارش رفتار خرید omnichannel (رفتار خرید چندکاناله) میدهند؛
نسل Z: عمدتاً آنلاین ۱۴٪ ؛ ترکیبی از آنلاین و حضوری ۴۸٪ ؛ عمدتاً حضوری ۳۸٪
نسل هزارهها: عمدتاً آنلاین ۱۴٪ ؛ ترکیبی ۴۸٪ ؛ عمدتاً حضوری ۳۸٪
نسل X: عمدتاً آنلاین ۱۳٪ ؛ ترکیبی ۳۸٪ ؛ عمدتاً حضوری ۴۹٪
بیبیبومرها: عمدتاً آنلاین ۱۳٪ ؛ ترکیبی ۲۵٪ ؛ عمدتاً حضوری ۶۳٪
نسل خاموش: عمدتاً آنلاین ۷٪ ؛ ترکیبی ۲۱٪ ؛ عمدتاً حضوری ۷۱٪
یادداشت: ارقام ممکن است به دلیل گرد کردن مجموعاً ۱۰۰٪ نشوند.
سوال: کدام یک از موارد زیر به بهترین نحو روش خرید شما را توصیف میکند؟
منبع: نظرسنجی مصرفکننده ICSC، ۷ تا ۱۱ ژانویه ۲۰۲۶
n=۳۰۰۴؛ نسل Z، n=۴۸۶؛ هزارهها، n=۷۹۵؛ نسل X، n=۸۰۹؛ بیبی بومرها، n=۸۶۸؛ نسل خاموش، n=۵۶
McKinsey & Company
مصرفکنندگان جوانتر همچنین بیشتر احتمال دارد بگویند داشتن وبسایت یا حضور آنلاین هنگام انتخاب خردهفروش مهم است. نسل هزارهها و نسل Z در خودکارسازی خریدهای روتین راحتترند و بهطور معناداری بیشتر از مصرفکنندگان مسنتر اولویت را به گزینههای پرداخت یکپارچه (frictionless payment options) و ویژگیهای نوین تجارت—مانند تسویهحساب موبایلی (mobile checkout)، خرید اجتماعی (social shopping) و ابزارهای تأمین مالی (financing tools)—میدهند. همزمان، نسل هزارهها و نسل Z بیشتر ترجیح به خردهفروشی تجربهمحور (experiential retail) نشان دادند که برای محیطهای فیزیکی خردهفروشی که امکان کشف و ارتباط اجتماعی فراهم میکنند، مزیت ساختاری ایجاد میکند. در نظرسنجی ICSC بیش از ۴۰٪ از خریداران نسل Z و نسل هزارهها موافق یا کاملاً موافق بودند که خردهفروشی تجربی آنها را بیشتر به خرید از یک خردهفروش ترغیب میکند، تقریباً دو برابر نرخ نسل X و چهار برابر بیبیبومرها.
با جابهجایی نفوذ اقتصادی به سوی خانوارهای جوانتر، ترجیحات آنها به هنجار تبدیل خواهد شد. خردهفروشان بیشتر به خدمترسانی به مصرفکنندگانی خواهند پرداخت که انتظار راحتی، یکپارچگی دیجیتال و عناصر تجربی (بسته به زمینه) در مسیر خرید خود دارند.
این نیروها اهمیت فروشگاه را حذف نمیکنند، اما آنچه فروشگاه باید ارائه کند را تغییر میدهند. هرچه خریدهای روتین بیشتر به خودکارسازی منتقل شود و انتظارات از بابت راحتی و تجربه افزایش یابد، توجیه مراجعه به فروشگاههایی که ماموریت روشنی ندارند چه سرعت را ممکن سازند و چه کشف را ایجاد کنند در روال مصرفکننده دشوارتر میشود. همزمان، سرمایهگذاریهای لازم برای بازطراحی شبکهی فروشگاهی اکنون مستقیماً با هزینهها برای هوش مصنوعی، داده و زیرساخت دیجیتال رقابت میکنند و ضرورت انتخابهای دقیق را بیشتر میکنند
فصل ۲
محاسبه جدید سفر خرید
با حرکت بخش بیشتری از سفر خرید به سمت جستجو و خرید خودکار با واسطه هوش مصنوعی، سفر فیزیکی به فروشگاه دیگر امری بدیهی نیست.
خریداران از محاسبه جدیدی استفاده میکنند که اغلب ناخودآگاه است قبل از تصمیمگیری برای رفتن. آیا این سفر به فروشگاه سریع و قابل پیشبینی خواهد بود؟ آیا در مسیر من قرار دارد؟ آیا میتوانم به راحتی آنچه را که نیاز ندارم برگردانم؟ آیا میتوانم اطمینان داشته باشم که آنچه نیاز دارم در انبار موجود است؟ اگر بخواهم مسیرم را تغییر دهم، آیا این تجربه چیزی ارائه میدهد که نتوانم به صورت آنلاین یا از طریق یک عامل هوش مصنوعی تکرار کنم؟
اغلب، سفرهای فروشگاهی دو هدف دارند: سهولت یا کشف. در هر دو نوع سفر، مصرفکنندگان زمان و تلاش لازم برای خرید را در برابر آنچه انتظار دارند بهدست آورند میسنجند.
سفرهای مبتنی بر سهولت: کارایی حکمفرماست
برای بسیاری از سفرهای روتین، مصرفکنندگان دقیقاً دربارهی آنچه برایشان مهم است صریحاند. در نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC، ۳۷٪ پاسخدهندگان «قابلیت اطمینان در موجودی» را بهعنوان یکی از سه دلیل اصلی انتخاب یک خردهفروش ذکر کردند (عامل اصلی)، در حالی که حدود یکسوم مکان مناسب را نام بردند. وقتی از افراد خواسته شد عوامل تأثیرگذار بر انتخاب خردهفروش را رتبهبندی کنند، مصرفکنندگان موجودی محصول (۳۷٪)، سهولت (۳۳٪) و دامنهی قیمتی (۲۵٪) را بهعنوان محرکهای اصلی برگزیدند؛ عناصر تجربی (۵٪) و قابلیتهای چندکاناله (۱۷٪) بهطور معناداری پایینتر رتبهبندی شدند که نشان میدهد آنها بیشتر بهعنوان عوامل تمایزدهنده ی ثانویه عمل میکنند تا عوامل تصمیمگیری اولیه.
نمودار ۲ — وقتی مجبور به اولویتبندی میشوند، خریداران خردهفروشان را بر اساس موجودی، سهولت و انعطافپذیری قیمت انتخاب میکنند
عوامل افزایشدهندهی احتمال خرید از یک خردهفروش معین؛ ٪ از پاسخدهندگان که آن را در میان سه عامل برتر انتخاب کردهاند:
میتوانم چیزی را که میخواهم قابلاعتماد پیدا کنم — ۳۷٪
فروشگاهها در موقعیت مناسبی قرار دارند — ۳۳٪
محصولات با طیف گستردهای از قیمتها ارائه میدهند — ۲۵٪
کارکنان دوستانه، آگاه و کمککنندهاند — ۱۹٪
میتوان خریدهای آنلاین را به فروشگاه فیزیکی برگرداند — ۱۷٪
فروشگاهها هم حضور آنلاین و هم فیزیکی دارند — ۱۷٪
طیف گستردهای از محصولات برند فروشگاه را عرضه میکند — ۱۷٪
پرداختهای نقدی و غیر دیجیتال را میپذیرد — ۱۳٪
فروشگاهها بزرگترند و محصولات/سایزهای بیشتری دارند — ۱۳٪
تحویل سریع در همان روز را فراهم میکند — ۱۲٪
پاورقی: «لطفاً عوامل را که موافق یا کاملاً موافق هستید که میل شما را به خرید از یک خردهفروش افزایش میدهد رتبهبندی کنید، بهطوریکه ۱ مهمترین عامل باشد.»
منبع: نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC، ۷–۱۱ ژانویه ۲۰۲۰
n = ۳٬۰۰۴
McKinsey & Company
برای سفرهای مبتنی بر سهولت، مصرفکنندگان میدانند پیش از ترک خانه چه قصد خریدی دارند. ۸۵٪ خریداران گزارش دادهاند که پیش از مراجعه به فروشگاه نوعی پژوهش آنلاین انجام دادهاند. رایجترین فعالیتهای گزارششده بررسی موجودی کالا، مقایسهی قیمتها، مرور انتخابها و جستجوی کوپنها نشان میدهد بسیاری از مصرفکنندگان هنگام رسیدن به فروشگاه گزینهها را قبلاً محدود کرده و سفر را توجیه کردهاند؛ در این موارد، مراجعه به فروشگاه نقطهی آغاز کشف نیست و اغلب نقطهی پایان تصمیمی است که پیشتر گرفته شده؛ فروشگاه نقش مکانی برای تأیید و تحویل خرید را دارد، نه جستجوی اولیه.
وقتی تصمیم میگیرند به فروشگاه بروند، مصرفکنندگان سهولت را از دو جنبه میسنجند: آسانی تجربه و در دسترسبودن کالا. در مصاحبهها، مدیران خردهفروشی میگویند سرعت و نزدیکی غیرقابل چشمپوشی شدهاند. صاحبان املاک نیز از «محدودههای زمانی تجاری» یاد میکنند که بر حسب دقیقه، نه مایل، اندازهگیری میشود—مدلسازی حوزههای تجاری بر اساس مدت زمانی که طول میکشد تا به یک فروشگاه برسند یا اینکه آیا در مسیر برنامهریزیشده قرار دارد، نه بر اساس فاصلهی مکانی—زیرا سهولت در نهایت به صرفهجویی در زمان مربوط است.
۷۸٪ پاسخدهندگان گفتند تنها زمانی که خودشان فعالانه درخواست کمک کنند، ترجیح میدهند از یک فروشنده کمک بگیرند. در سفرهای مبتنی بر سهولت، تعاملات ناخواسته میتواند اصطکاکی به تجربهی سریع و وظیفهمحور وارد کند. مصرفکنندگان علاقهی بیشتری به فناوریهایی نشان دادند که اصطکاک را کاهش میدهند، مانند پرداخت سریعتر در صندوق (۶۸٪ مصرفکنندگان نسبت به این بسیار علاقهمندند)، تا ویژگیهای تجربیتر، مانند آینههای هوشمند ۴۴٪.
وقتی یک خرید مبتنی بر سهولت شکست میخورد—بهدلیل ناموجودی کالا، قفسه قفلشده، انتظار طولانی، یا قیمتگذاری نامشخص—مصرفکننده گزینههای آنلاین زیادی دارد. این موضوع خطر از دست رفتن فروش بلندمدت برای خردهفروشان را افزایش میدهد؛ اگر یکبار تجربهی خرید حضوری مصرفکننده ناامیدکننده باشد، ممکن است کمتر بازگردد. فرایندهای بازگرداندن دستوپاگیر و اختلالات بین سیستمهای آنلاین و درونفروشگاهی نیز به سهولت آسیب میزنند. در میان نسلها، حدود ۹۰٪ خریداران بازگشت آسان کالا و یکپارچگی بیدرز چندکاناله را بهعنوان اجزای مهم تجربهی فروشگاهی ذکر کردند.
سفرهای مبتنی بر کشف: تعامل تفاوتساز است
همهی بازدیدها با فوریت هدایت نمیشوند. برای بسیاری از مصرفکنندگان—بهویژه نسلهای جوانتر—فروشگاه فیزیکی هنوز مقصدی برای کشف، الهام و ارتباط است.
نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC نشان داد که خریداران در همه گروههای سنی هم از کانالهای فروش حضوری و هم آنلاین خرید میکنند؛ «عمدتاً آنلاین» روش پیشتاز برای هیچ نسل یا دستهای نیست. مصرفکنندگان همچنان به فروشگاههای فیزیکی ارزش میدهند، اما نه فقط بهخاطر سهولت. هنگام خرید برای تفریح یا کشف، آنها جذب محیطهای گزینششده میشوند. این موضوع بهویژه در میان نسلهای جوانتر صادق است. آنها ترجیحات قویتری برای مجموعههای ویرایششده، فروشگاههای پاپآپ و فرمتهای نمایشگاهی نشان دادند. در سراسر دستهها، مصرفکنندگان بیش از همه گزارش کردند برای خواربار و خوراکیها و همچنین محصولات سلامت، زیبایی و مراقبت شخصی عمدتاً در فروشگاه خرید میکنند (نمودار ۳)، که منطقی است؛ زیرا مصرفکنندگان همچنان تازگی را ارزیابی، کیفیت را بررسی و محصولات را در این دستهها آزمایش میکنند—کاری که کانالهای دیجیتال هنوز بهطور کامل نمیتوانند بازتولید کنند.
مصرفکنندگان ترجیح میدهند عمدتاً برای خواربار و خوراکیها و برای محصولات سلامت، زیبایی یا مراقبت شخصی بهصورت حضوری خرید کنند.
کانال خرید ترجیحی، به تفکیک دسته؛ ٪ از پاسخدهندگان
خواربار و خوراکیها: عمدتاً آنلاین ۸٪؛ هر دو (آنلاین و حضوری) ۲۳٪؛ عمدتاً حضوری ۶۹٪
سلامت، زیبایی یا مراقبت شخصی: عمدتاً آنلاین ۱۵٪؛ هر دو ۳۸٪؛ عمدتاً حضوری ۴۷٪
دکور و اثاثیه منزل: عمدتاً آنلاین ۱۳٪؛ هر دو ۵۲٪؛ عمدتاً حضوری ۳۵٪
مد و پوشاک: عمدتاً آنلاین ۱۸٪؛ هر دو ۴۷٪؛ عمدتاً حضوری ۳۵٪
لوازم الکترونیکی خانگی: عمدتاً آنلاین ۱۹٪؛ هر دو ۴۷٪؛ عمدتاً حضوری ۳۴٪
محصولات تفریحی و سبک زندگی: عمدتاً آنلاین ۱۳٪؛ هر دو ۵۷٪؛ عمدتاً حضوری ۳۰٪
پرسش: «کدامیک از گزینههای زیر بهترین توصیف را از نحوهی خرید شما برای دستهی موردنظر ارائه میدهد؟»
منبع: نظرسنجی مصرفکنندگان ICSC، ۷–۱۱ ژانویه ۲۰۲۶،
n = ۳٬۰۰۴
با کاهش نقاط تعامل حضوری روزمره بهدلیل دورکاری و سبک زندگی دیجیتالمحور، مصرفکنندگان در همهی گروههای سنی به دنبال محیطهایی هستند که مردم بتوانند بدون برنامهریزی یا فشار دور هم جمع شوند و بمانند.
برای بازدیدهای مبتنی بر کشف، پاسخدهندگان به ویژگیهای خاص شخصیسازی علاقه نشان دادند، از جمله تبلیغات و محصولات شخصیسازیشده—قابلیتهایی که ابزارهای مشتریمداری (clienteling) مبتنی بر هوش مصنوعی بهصورت فزایندهای در مقیاس فراهم میکنند. این ابزارها بهجای جایگزینی نقش کارمند فروش، او را با زمینهی غنیتر از مشتری و بینشهای بلادرنگ مجهز میکنند و امکان ارائهی پیشنهادهای مرتبطتر، تعامل عمیقتر و در نهایت اعتماد و ارتباط قویتر را فراهم میآورند.
با این حال، تمایل به رویکردهای شخصیسازی مبتنی بر ردیابی رفتار از آنلاین به آفلاین یا راهنمایی تولیدشده توسط هوش مصنوعی کمتر بود؛ این نشان میدهد خریداران مرتبطبودن را میخواهند، اما بدون ردیابی گستردهی رفتاری. در عین حال، پاسخدهندگان به ویژگیهای کارکنان فروشگاه مانند خوشبرخوردی، دانش محصول، توانایی راهنمایی مؤثر خریداران و توانایی حل سریع مشکلات اهمیت بالایی دادند (بیش از ۸۷٪ این ویژگیها را دستکم نسبتاً مهم ارزیابی کردند). در حالی که ۷۸٪ گفتند ترجیح میدهند تنها وقتی خودشان درخواست کنند کمک بگیرند، به کیفیت آن تعامل ارزش قابلتوجهی قائلاند.
مراکز خرید و فضاهای خردهفروشی چندمنظوره که مدتها بهعنوان «مکانی سوم» خارج از خانه و کار عمل کردهاند، اکنون شاهد تقاضای تازهای هستند.
برای این منظور، خریداران جوان تمایل زیادی به پیشنهادهای غیرخریدی در نزدیکی مراکز خردهفروشی نشان دادند، از جمله فضاهای غذاخوری و فضاهای جامعهمحور. نزدیک به نیمی از مصرفکنندگان در همه گروههای سنی که مورد بررسی قرار گرفتند گفتند غذاخوری پرطرفدارترین فعالیتی است که میخواهند در نزدیکی مراکز خردهفروشی باشد—بیش از دو برابر سهم کسانی که به فعالیتهای مرتبط با سلامت و آرامش یا گزینههای سرگرمی نزدیک علاقهمند بودند
وقتی صحبت از «مکانهای ثالث (third places)» میشود، نسل X گزینههای غذاخوری را ترجیح میدهد، در حالی که نسل Z فضاهایی برای همکاری و اجتماع میخواهد.
ترجیح برای پیشنهادهای «مکانهای ثالث»، بر اساس نسل — درصد پاسخدهندگان
پیشنهادهای مورد پرسش:
غذاخوری
فعالیتهای سلامت و آرامش
نمایشها و گزینههای سرگرمی
فضاهای پاپآپ و نوآوری
فعالیتهای مناسب حیوانات خانگی
فضاهایی برای سفارشیسازی محصولات
رویدادهای اجتماعی و جامعهمحور
کلاسهایی مرتبط با محصول
کلاسهایی نامرتبط با محصول
پرسش: کدام یک از موارد زیر را مایل بودید هنگام خرید در کنار یا نزدیک سایر خردهفروشان بتوانید انجام دهید؟ پاسخدهندگان میتوانستند تا ۳ گزینه را انتخاب کنند
منبع: نظرسنجی مصرفکننده ICSC، ۷ تا ۱۱ ژانویه ۲۰۲۶
n= ۳۰۰۴
Gen Z= ۴۸۶
Millennials= ۷۹۵
Gen X= ۸۰۹
Baby boomers= ۸۵۹
Silent Generation = 56
McKinsey & Company
سفرهای خرید مبتنی بر سهولت (convenience-driven) با سرعت و قابلپیشبینیبودن تعریف میشوند، در حالی که سفرهای خرید مبتنی بر کشف با تعامل و تمایز تعریف میشوند. اگرچه این ماموریتهای خرید همیشه لزوماً یکدیگر را نفی نمیکنند، مصرفکنندگان در لحظه مشخص روشنتر میکنند که کدام ماموریت را دنبال میکنند و نسبت به وقتی که فروشگاه نتواند آن را ارائه دهد تحمل کمتری دارند.
با تیزتر شدن انتظارات حول هر ماموریت، فضای خاکستری فروشگاههایی که نه سهولت دارند و نه تمایز واضح سختتر قابلپایدار میشود. درک این محاسبه جدید سفر خرید برای طراحی فروشگاه آینده، هم برای توسعهدهندگان املاک و هم خردهفروشان، حیاتی است.
طراحی فروشگاهها برای ماموریتهای متمایز سفر خرید
با تبدیل شدن هوش مصنوعی (AI) به نقطه ی ورود پیشفرض برای کشف و خریدهای روزمره، بخش بزرگتری از مسیر خرید حتی قبل از اینکه مصرفکننده وارد فروشگاه شود یا از وبسایت یا اپ خردهفروش بازدید کند، رخ میدهد. این تغییر، دینامیک خردهفروشی فیزیکی را دگرگون میکند. تجربههایی که با هدف سفر خرید هماهنگ نیستند، بیشتر به چشم میآیند و کمتر قابلقبول هستند؛ فروشگاهی که انجام خرید سریع را پیچیده کند، ارزش خود را زیر سؤال میبرد؛ و فروشگاهی که در در بازدیدی با محوریت کشف صرفاً جنبه معاملهای داشته باشد، ممکن است در برآوردن دلیل اصلی حضور مشتری ناکام بماند.
در همین حال، شکاف عملکرد بین خردهفروشان برتر و سایر رقبا افزایش یافته است. براساس تحلیلی از مککینزی، انتظار میرود دهک برتر بیش از ۸۵٪ سود اقتصادی بخش را به خود اختصاص دهد؛ در حالی که این سهم ده سال پیش ۷۳٪ بود. با پیشروی بیشتر رهبران، اصلاحات جزئی در فرمتهای غیرمتمایز بهتنهایی احتمالاً قادر به بستن این شکاف نخواهد بود.
فروشگاه بهینهشده برای سهولت: طراحیشده برای سرعت واطمینان
بسیاری از فروشگاهها برای سفرهای خرید سهولتمحور بهطور ایدهآل طراحی نشدهاند. چیدمانهای سنتی خردهفروشی مشتریان را از کنار نمایشهای فصلی، قفسههای انتهایی راهرو (endcaps) و دستهبندیهای مجاور عبور میدهند تا خریدهای آنی و بزرگتر شدن سبد را تشویق کنند. اگرچه این رویکرد در محیطهای کاوشمحور مؤثر است، وقتی هدف خریدار ساده، متمرکز و محدود به زمان باشد، میتواند اصطکاک ایجاد کند.
یک فروشگاه بهینهشده برای سهولت برای سرعت و سادگی طراحی میشود. چیدمانها مسیر بین ورودی و صندوق را کوتاهتر میکنند بهجای آنکه به حداکثر رساندن نمایش محصول را دنبال کنند. دستهبندیهای پرتکرار بهراحتی قابل یافتن و فوری در دسترساند، در حالی که اقلام پیشسفارششده بهصورت جداگانه قرار میگیرند تا امکان برداشتن سریع فراهم شود و مشتریان را آزاد میگذارند تا وقت خود را صرف انتخاب اقلامی کنند که ترجیح میدهند حضوری بررسی کنند، مانند میوه و سبزی تازه یا گوشت. مسیرهای کلیدی از نظر بصری واضح باقی میمانند و نمایشگرهای ایستاده ی کمتری که جریان را مختل میکنند وجود دارد. جهتیابی شهودی است و تابلوها وضوح را بهجای تبلیغ تقویت میکنند.
انضباط در تنوع محصول و دقت موجودی برای این مأموریت حیاتی میشود. بهجای عرضه ی هر اندازه، طعم یا تنوع تخصصی ممکن، این فروشگاهها فضای قفسه را روی محصولاتی متمرکز میکنند که مشتریان بیشترین خرید را از آنها دارند؛ بدینوسیله پیچیدگی کاهش و اطمینان از موجودی بهبود مییابد. اگرچه برخی خردهفروشان شروع به استفاده از هوش مصنوعی برای بهبود پیشبینی محصولات کردهاند، نبود کالا در قفسه یا محصولات قفلشده در این محیطها اصطکاک نامتناسب ایجاد میکند و اعتماد به قابلیت اطمینان فروشگاه را فرسایش میدهد.
برای مثال، بستبای (Best Buy) در حال تنظیم چیدمان فروشگاه و تنوع کالاها برای بهبود دسترسی محصولات و کاهش اصطکاک در فرایند خرید است. در برخی مکانها، شرکت تنوعهای عرضه را محدود میکند تا اطمینان از موجودی را افزایش دهد، در حالی که دستهبندیهایی مانند رایانهها را به بخشهای مرکزیتر و در دسترستر فروشگاه منتقل میکند. این شرکت همچنین از فضای فروشگاه بهصورت هدفمندتر استفاده میکند بخشهایی را تجمیع و فضا را به دستهبندیهای اولویتدار و نمایشهای عرضهکننده اختصاص میدهد. بستبای این تغییرات را با سرمایهگذاری در هوش مصنوعی و تحلیلهای پیشرفته برای بهبود پیشبینی تقاضا، برنامهریزی موجودی و انجام سفارش تکمیل میکند تا اطمینان حاصل شود محصولات پرتقاضا وقتی و جایی که مشتریان انتظار دارند، در دسترساند.
خردهفروشانی که در دید بلادرنگ موجودی چرخههای بازتأمین سریع سرمایهگذاری میکنند، دسترسی کالا روی قفسه را بهبود میبخشند و اصطکاک جستوجو را کاهش میدهند؛ عواملی که ارتباط نزدیکی با تبدیل فروش و رضایت مشتری در سفرهای خرید مبتنی بر سهولت دارند.
در حالی که این تاکتیکها جدید نیستند، تمرکز در این قالبها از بیشینهسازی پهنای تنوع و نمایش محصول به سوی اطمینان از اینکه مشتریان بتوانند بهطور قابلاطمینانی آنچه را برایش آمدهاند پیدا و خرید کنند، تغییر کرده است. در عین حال، خردهفروشانِ سرمایهگذار در دید بلادرنگ موجودی و فرایندهای تکمیل موجودی دقیقتر، در دسترسپذیری روی قفسه را بهبود میبخشند و اصطکاک جستوجو را کاهش میدهند؛ دو عاملی که بهطور نزدیکی با تبدیل بازدید به خرید و رضایت مشتری در سفرهای خرید مبتنی بر سهولت پیوند دارند.
قابلیتهای نوظهور همزاد دیجیتال (digital twin) این دید را با اجازه به خردهفروشان برای شبیهسازی و بهینهسازی عملیات درون فروشگاه پیش از ایجاد تغییرات فیزیکی، بیش از پیش بهبود میدهند. با ایجاد همزادهای دیجیتال از چینش فروشگاه، راهروهای صندوق و جریانهای تکمیل موجودی، اپراتورها میتوانند الگوهای ترافیک مشتری را مدلسازی کنند، پیکربندیهای پلانوگرام (planogram) را آزمایش کنند و نیروی انسانی را با تقاضای پیشبینیشده هماهنگ سازند. پیشرفتها در بینایی ماشین (computer vision)، حسگرهای لبهای (edge sensors)، و پلتفرمهای تحلیلی مبتنی بر هوش مصنوعی (AI-powered analytics platforms) نیز میتوانند دادههای درونفروشگاهی را در زمان واقعی ضبط و پردازش کنند.
ارائهدهندگان فناوری مانند Honeywell ابزارهای بینایی ماشین را توسعه دادهاند که خردهفروشان از آنها برای بهبود دقت موجودی و خودکارسازی تصمیمهای تکمیل موجودی استفاده میکنند، در حالی که تحلیلهای پیشبینانه تقاضا را پیشبینی و بازتأمین را فعال میسازند. این سیستمها در کنار هم وابستگی به حسابرسیهای دستی را کاهش داده و اجرای درونفروشگاهی را سریعتر و دقیقتر میکنند.
در فروشگاههای بهینهشده برای سهولت، نقش همکار فروش از راوی برند و تسهیلکننده به فردی تغییر میکند که اقلام را سریع پیدا میکند، مسائل را بهطور کارآمد حل میکند و جریان عملیاتی را حفظ مینماید. برای نمونه، والمارت کارکنان خود را با ابزارهایی مجهز کرده که به آنها اجازه میدهد موجودی را بررسی کنند، محصولات را بیابند و سریعتر به نیازهای مشتریان پاسخ دهند. در مصاحبهای، کیران شانهان، معاون اجرایی و مدیر عملیاتی والمارت آمریکا، تأکید کرد که در حالی که فناوری زمان همکاران را آزاد میکند، انسانها همچنان به خدمترسانی به انسانها ادامه خواهند داد ؛ بنابراین ضروری است کارکنان خط مقدم با ابزارهایی مجهز شوند که بهتر از مشتریانشان حمایت کنند.
پس از اینکه خریدار کالای مورد نیازش را پیدا کرد، فرایندهای پرداخت و تکمیل سفارش باید قابلیت پیشبینیپذیری را تقویت کنند. گسترش سلفچکاوت، پرداخت موبایلی، تحویل در کنار خیابان (curbside pickup)، و فضاهای بازگشت کالای مشخصشده زمان توقف مشتری را کاهش داده و ابهام در گامهای بعدی را از بین میبرند.
خردهفروشان همچنین دامنهای از فناوریهای پرداخت بدون اصطکاک را به کار میگیرند از کیوسکهای سنتی سلفچکاوت تا اپلیکیشنهای اسکن و رفتن موبایل، اسکن انبوه مبتنی بر RFID (RFID-enabled bulk scanning)، و سیستمهای مبتنی بر بینایی ماشین که اسکن دستی را به حداقل یا صفر میرسانند. اگرچه خردهفروشان سالهاست با این ابزارها آزمایش میکنند، کاهش هزینههای RFID و پیشرفت در بینایی ماشین، قابلیت اطمینان را بهبود بخشیده و دامنه کاربردهای ممکن را گسترش داده است. خردهفروشانی مانند American Eagle و Uniqlo از این سیستمهای کماصطکاک برای افزایش ظرفیت عملیاتی و کاهش زمان انتظار استفاده میکنند. در قالبهای مبتنی بر سهولت، پرداخت بدون اصطکاک تجربه مشتری را با کوتاهتر کردن کل زمان حضور در فروشگاه ، کاهش ترک سبد و افزایش نرخ تبدیل ارتقاء میدهد.
مهم این که این تغییر لزوماً نیاز به طراحی مجدد همه مکانها به یک شکل را ندارد. یک خردهفروش ممکن است بسته به زمینه هر فروشگاه، به مأموریتهای
متفاوتی خدمت کند. برای مثال، فروشگاه یک برند کفش واقع در مسیر رفتوآمد مسافرین ممکن است اولویت را به تحویل سریع، مجموعهای متمرکز از مدلهای پرتقاضا و کانترهای خدماتی بسیار قابلمشاهده بدهد. همان فروشگاه در یک منطقه سبکزندگی ممکن است فضای بیشتری را به گشتوگذار و محصولات محدود اختصاص دهد. ممکن است موجودی همپوشانی داشته باشد، اما چینش، مدل نیروی انسانی و ریتم عملیاتی باید بازتابدهنده هدف هر فروشگاه باشند.
فروشگاه کاوشمحور : ساختهشده برای درگیری و کاوش
اگر فروشگاه بهینهشده برای سهولت، زمان صرفشده را کمینه میکند، فروشگاه کشفمحور باید آن زمان را توجیه کند. فروشگاههایی که حول کشف ساخته شدهاند در چندین جنبه قابلمشاهده با هم تفاوت دارند.
ابزارهای مجهز به هوش مصنوعی که همکاران را با دید لحظهای از موجودی، زمینه ی مشتری و اقدامات بعدی واضح توانمند میسازند، آنها را از وظایف عملیاتی آزاد کرده و نقش همکار را از مجری تراکنش به مشاور مورد اعتماد ارتقاء میدهند.
ابتدا، چیدمان و نمایش کالا اولویت را به کاوش میدهند تا مسیر مستقیم. بهجای کوتاهکردن مسیر از ورودی تا صندوق، محیطهای مبتنیبر کشف مشتری را به مرور در میان دستهبندیها تشویق میکنند. داستانسرایی بصری، ویترینهای گزینششده و محصولات نسخه ی محدود یا همکاریهای انحصاری میتوانند انسجام روایی ایجاد کنند. همانطور که یک مدیر اجرایی خردهفروشی اشاره کرد، انتخاب میتواند فلجکننده باشد: آنچه فروشگاههای پیشرو را متمایز میسازد نه حجم کالا بلکه گزینش، وضوح انتخاب و اطمینانی است که با آن عرضه میشود.
Sézane، برند مد مستقر در پاریس که در سال ۲۰۱۳ تأسیس شد، این رویکرد را نشان میدهد. این برند که ابتدا آنلاین متولد شد و از طریق عرضه ی محصولات با تیراژ محدود رشد کرد، بعدها به خردهفروشی حضوری گسترش یافت و آنها را «آپارتمان» (appartements) مینامد؛ فضاهای بوتیکی طراحیشده برای شباهت به خانههای مسکونی پاریسی بهجای فروشگاههای مرسوم. این مکانها نمونهای از قالب مبتنیبر کشفاند. آنها محیطهایی گزینشیاند که پوشاک، اکسسوری و اقلام سبک زندگی را در فضایی ترکیب میکنند که هدفش انگیزش کاوش است تا تسریع روند خرید.
Sézane این موضع را از طریق برنامهریزی جامعهمحور و رویدادهای مرتبط با بوتیکهایش تقویت میکند. گردهماییهای ادبی، رویدادهای فصلی و رویدادهای رونمایی گزینششده، فروشگاه را به مقصدی اجتماعی و فرهنگی تبدیل میکنند و به مشتریان دلیلی برای بازدید فراتر از نهاییکردن خرید میدهند. در این مدل، فروشگاه کمتر بهعنوان انبار موجودی عمل میکند و بیشتر نقش تئاتر برند و نقطه ی تجمع اجتماعی را بازی میکند؛ ارتباط عاطفی را عمیقتر و زمان حضور را بهروشهایی افزایش میدهد که قالبهای صرفاً تراکنشی قادر به انجام آن نیستند. طی چند سال گذشته، Sézane به نرخ رشد ترکیبی سالانه ی دو رقمی دست یافته که اغلب سریعتر از بسیاری از رقبا بوده است.
رویدادهای حضوری، مانند آنچه در Sézane و خردهفروشانی همچون Ulta و Williams Sonoma برگزار میشود، مدتهاست بخشی از جعبهابزار خردهفروشان بودهاند. اما آنچه مسیر آینده ی خردهفروشی را متفاوت میسازد این است که هر خردهفروشی، در هر بخشی، باید در نظر بگیرد این تجربهها را به فروشگاههای خود بیاورد. این رویدادها باید بر اساس تحلیلهای مبتنیبر داده از عواملی که باعث بیشترین هزینه و رشد حجم مشتری میشوند، آنچه ممکن است مأموریت خرید به آن فروشگاه را برانگیزد، و نقش منحصربهفرد هر فروشگاه در جامعه ی پیرامونش طراحی شوند.
در مصاحبهها، مدیران بهطور مداوم تأکید کردند که همکاران همچنان عامل تمایز اصلی در قالبهای تجربیاند. «ارائهی اطلاعات هوشمند به انسانها قدرتمندترین مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در جهان است»، یکی از مدیران خردهفروشی یادآور شد. چندین رهبر بر این نکته تأکید کردند که خدمات شخصیسازیشده در سطح کانسیرژ (concierge) نمیتواند متکی به چند فرد استثنایی باشد؛ باید سیستماتیزه و مقیاسپذیر شود..
وقتی با دقت انتخاب میشود، ترکیب فروشگاههای اصلی، مستأجران تجربهمحور و اپراتورهای محلی، اثری شبکهای ایجاد میکند که هیچ خردهفروش واحدی به تنهایی قادر به ایجاد آن نیست.
ابزارهای مجهز به هوش مصنوعی که همکاران را با دید لحظهای از موجودی، زمینهٔ مشتری و اقدامات روشن بعدی مجهز میکنند، آنها را از وظایف عملیاتی آزاد میسازند. هدف در اینجا ارتقای نقش همکار از مجری تراکنش به مشاور مورد اعتماد است: کسی که میتواند نیازها را تفسیر کند، رابطه ایجاد کند و با اعتبار و همدلی تصمیمگیریها را هدایت کند. در حالی که این سطح از خدمات شخصیسازیشده و مبتنی بر مشاور به طور تاریخی در خردهفروشی لوکس متمرکز بوده است، ابزارهای نوظهور در حال افزایش دسترسی به آن در نقاط قیمتی مختلف هستند. در این مدل، هر همکار به نمادی ثابت و انسانی از برند تبدیل میشود و نه تنها خدمات، بلکه رابطهای را ارائه میدهد که باعث ایجاد اعتماد در طول زمان میشود.
البته، قالبهای مبتنی بر کشف مدتهاست که خریداران را به فروشگاهها جذب کردهاند. اما خردهفروشان در افزودن عناصر کشفمحور بر روی فروشگاههای تراکنشی، همچنان دچار اشتباه میشوند. نورپردازی محیطی، تازهسازیهای زیباییشناختی، یا بخشهای تجربی مجزا نمیتوانند جایگزین تنوع محصولات یا خدمات ناسازگار شوند. سرمایهگذاریهای طراحی به تنهایی به طور مداوم منجر به عملکرد پایدار نمیشوند، زمانی که گزاره ارزش اصلی نامشخص باقی میماند. در عصری که سفرهای فروشگاهی انتخابیتر هستند، بهبودهای تجربی سطحی ناکافی هستند؛ همراستایی در طرح، تنوع و خدمات همان چیزی است که تعامل تکراری را هدایت میکند.
همچنین شایان ذکر است که محیطهای کشفمحور، صرفاً توسط خردهفروشان منفرد ایجاد نمیشوند. در بسیاری از بازارها، آنها از طریق گروهبندی عمدی مستأجران همافزا - مانند خردهفروشی، غذا و نوشیدنی، تناسب اندام، سرگرمی و ارائهدهندگان خدمات - شکل میگیرند که با هم زمان حضور در فروشگاه را افزایش داده و ترافیک پایدار ایجاد میکنند. مفهوم ترکیب گزینشی مستأجران در حال تکامل است و دقت دادهها و تجزیه و تحلیلهایی که خردهفروشان و توسعهدهندگان املاک و مستغلات را قادر میسازد این تصمیمات را اتخاذ کنند، امروزه بسیار قدرتمندتر است.
در مصاحبهها، توسعهدهندگان املاک و مستغلات و اپراتورهای مراکز خرید، دور شدن از مدل اجاره ی صرفاً تراکنشی - پر کردن فضا با هر کسی که قادر به پرداخت اجاره باشد - و حرکت به سمت گزینش هدفمند بر اساس اینکه مشتری هدف کیست، در جاهای دیگر چه خریدی میکند و چه تجربیات مکمل هویت او را تقویت میکند، را توصیف کردند. همانطور که یک رهبر املاک و مستغلات اشاره کرد، گفتن “نه” به یک مستأجر میتواند به اندازه گفتن “بله” مهم باشد، زیرا ارزش بلندمدت یک ملک به میزان هماهنگی ترکیب مستأجر به عنوان یک کل منسجم بستگی دارد.
این تغییر نقش مقصد خرید را بازتعریف میکند. وقتی با دقت انتخاب میشود، ترکیب فروشگاههای اصلی، مستأجران تجربهمحور و اپراتورهای محلی، اثری شبکهای ایجاد میکند که هیچ خردهفروش واحدی به تنهایی قادر به ایجاد آن نیست.
فصل ۴
خردهفروشان در حال حاضر شبکههای فروشگاه خود را تطبیق میدهند؛ فرمتهای کوچکتر معرفی میکنند، قابلیتهای تحویل را گسترش میدهند و در فروشگاههای اصلی تجربهمحور سرمایهگذاری میکنند. اما در بسیاری از موارد، این تغییرات را بر روی شبکهٔ موجود اعمال میکنند، نه اینکه اساساً طراحی فروشگاه، عملیات و مدیریت عملکرد را بازنگری کنند. در نتیجه، بسیاری از فروشگاهها همچنان انتظار دارند که چندین مأموریت را به طور همزمان انجام دهند و با کاهش تمرکز به جای تقویت عملکرد مواجه میشوند.
این محدودیت واقعی را منعکس میکند. خردهفروشان با بودجههای سرمایهای محدود روبهرو هستند، در حالی که سهم رو به رشدی از سرمایه به سمت هوش مصنوعی، دادهها و زیرساخت دیجیتال هدایت میشود. این امر منابع کمتری برای بازآفرینی فروشگاه در دقیقاً زمانی که تغییرات اساسی لازم است باقی میگذارد.
به این هدف، وضوح مأموریت در فروشگاهها اکنون یک الزام عملکردی است. خردهفروشان که همچنان فروشگاهها را بهطور یکنواخت مدیریت میکنندو تنها تفاوت آنها را براساس اندازه یا جغرافیا میدانند در معرض این خطر هستند که فروشگاههایی ایجاد کنند که برای هر مأموریت تا حدی بهینهاند و برای هیچکدام بهطور کامل بهینه نیستند، که منجر به کاهش بهرهوری و فرسایش بازده سرمایهگذاری میشود.
این فصل سه الزام برای خردهفروشان را تشریح میکند:
۱. تعریف مأموریت هر فروشگاه با دقت.
۲. بهکارگیری فناوری برای تقویت مأموریت هر فروشگاه.
۳. ارتقاء قابلیتها و مدلهای استعداد بهگونهای که با آن مأموریت همسو باشند.
این گامها به مصالحهها، بازطراحی عملیاتی و تخصیص سرمایه منضبط نیاز دارند. اما آنها مسیر متمایزی را پیش رو میگذارند: سیستمی از فروشگاه که بهطور هدفمند برای شیوهای که مصرفکنندگان روزافزون به آن شیوه برای خرید انتخاب میکنند طراحی شده است.
تعریف نقش هر فروشگاه و آشکارسازی مصالحهها
خردهفروشان باید هر مکان را بهطور صریح به یک مأموریت اصلی اختصاص دهند — مانند «مرکز سهولت دسترسی»، «پرچمدار کاوش» یا «گره اجرای سفارش» — و سپس طراحی چیدمان، گزینش کالاها، مدل پرسنل و تجربه خدمات را مطابق با آن انجام دهند. در حالی که بسیاری از فروشگاهها هنوز به چندین نیاز پاسخ میدهند، نمیتوان آنها را به گونهای طراحی کرد که همگی را به طور برابر پوشش دهند. خردهفروشان با عملکرد بالا هر مکان را در یک مأموریت اصلی روشن تثبیت میکنند و نقشهای ثانویه را بهطور دقیق مدیریت میکنند تا از تضعیف عملکرد جلوگیری شود.
ایجاد این وضوح به معنای پذیرش مصالحههای صریح است. فروشگاهی با کارکرد سهولت دسترسی نمیتواند زمان ماندن مشتری را در اولویت قرار دهد و همزمان با مرکز انجام سفارش، به همان سطح اهداف بهرهوری نیروی کار دست یابد.
اختصاص مأموریت به فروشگاه به معنای انتخاب کارهایی است که فروشگاه انجام نخواهد داد به اندازه کارهایی که انجام میدهد (و روشن ساختن این نقش برای مشتریان تا بدانند برای نیاز مشخصی کدام مکان را انتخاب کنند).
برای عملیاتی کردن این کار، خردهفروشان باید از برچسبهای سطح بالا یا طبقهبندیهای حجمی سنتی فراتر روند و به سمت دیدی مبتنی بر داده و محور مأموریت برای شبکه ی فروشگاهی حرکت کنند.
خردهفروشان میتوانند با آغاز از طبقهبندی شبکه ی فروشگاهی به انواع مأموریت بر اساس اینکه هر مکان واقعاً چگونه ارزش ایجاد میکند، آغاز کنند.
تشخیص نقش مناسب برای هر فروشگاه مستلزم توسعه دیدی دقیقتر، مبتنی بر رفتار مشتری است که نحوه استفاده واقعی مشتریان از هر مکان را نشان میدهد.
با وجود دادههای فراوان، بسیاری از خردهفروشان هنوز به ورودیهای نسبتاً خامی مانند اندازه فروشگاه، جمعیت منطقه و طبقهبندیهای کلی جغرافیایی برای هدایت تصمیمهای شکل فروشگاه تکیه میکنند.
پروفایلهای فروشگاهی که نگاهی کلی به عملکرد هر مکان ارائه میدهند، معمولاً به دادههای فروش و ویژگیهای پایه فروشگاه محدود است.
اغلب دادههای خردهفروشی پراکنده است و دیدگاههای پراکنده درباره ترافیک، جمعیتشناسی و رقابت را ارائه میدهند که هرگونه تصمیمگیری درباره مکانیابی فروشگاههای جدید را محدود میکند.
حتی وقتی داده وجود دارد، اغلب یکپارچه نشده تا به خردهفروش امکان درک ارزش مشتری یا الگوهای تقاضا در سطح محلی را بدهد.
به جای استفاده از تجزیه و تحلیل مکانی (geospatial analytics) به عنوان یک ورودی یکباره در برنامهریزی شبکه، خردهفروشان پیشرو در حال گنجاندن آن در تصمیمگیریها، ارزیابی مداوم نقش فروشگاهها، جریانهای اجرای سفارش (fulfillment flows) و تخصیص فضا با تغییر الگوهای تقاضا هستند.
یک روش پیچیدهتر، ایجاد یک فایل فروشگاهی است که نه تنها دادههای تراکنش، بلکه رفتار مشتری و زمینه محلی را نیز شامل شود: مشتریان چقدر به فروشگاه سفر میکنند، آیا بازدیدها برنامهریزی شده یا اتفاقی هستند، کدام دستهها الهامبخش سفرها هستند، مشتریان با چه فاصلهای بازمیگردند، و چگونه بازدیدهای فروشگاهی به سفرهای دیجیتالی متصل میشوند (به عنوان مثال، تحقیق آنلاین که با بازدید از فروشگاه برای برداشت همراه است). این سیگنالها به استنباط مأموریت سفر کمک میکنند – اینکه آیا مشتریان به دنبال سرعت، اطمینان، یا کاوش هستند – به جای اینکه صرفاً بر اساس فرمت فرض شود.
به طور فزایندهای، خردهفروشان میتوانند این سیگنالهای رفتاری را با هوش مکانی (location intelligence) پیشرفتهتر تکمیل کنند. نسلهای قبلی تجزیه و تحلیل مکانی عمدتاً بر تعریف مناطق تجاری و بهینهسازی انتخاب سایت با استفاده از دادههای جمعیتی و ترافیکی ایستا تمرکز داشتند. قابلیتهای امروزی به طور قابل توجهی متفاوت هستند: آنها تحرک بیدرنگ (real-time mobility)، سیگنالهای تقاضای سطح معامله، و دادههای سفر دیجیتال را ادغام میکنند تا به طور مداوم استنباط کنند که مشتریان چگونه از هر فروشگاه استفاده میکنند و آن فروشگاه چه مأموریتی را بر عهده دارد.
به جای استفاده از تجزیه و تحلیل مکانی به عنوان یک ورودی یکباره در برنامهریزی شبکه، خردهفروشان پیشرو در حال گنجاندن آن در تصمیمگیریها، ارزیابی مداوم نقش فروشگاهها، جریانهای اجرای سفارش و تخصیص فضا با تغییر الگوهای تقاضا هستند. آنها همچنین از ابزارهای شبیهسازی برای آزمایش چگونگی تأثیر تغییرات در مأموریت فروشگاه، چیدمان یا مدل خدمات بر ترافیک، تبدیل و نیروی کار قبل از استقرار آنها در عمل استفاده میکنند.
یک زنجیره خردهفروشی بزرگ با مجموعهای از چالشهای مشترک در مدیریت شبکه فروشگاه خود مواجه بود. مناطق تجاری همپوشان منجر به کانیبالیزاسیون فروش (cannibalization؛ زمانی که فروشگاه جدید باعث کاهش فروش فروشگاههای موجود همان شرکت میشود) شد و عدم وجود یک چارچوب تحلیلی استاندارد، ارزیابی مداوم فرصتهای توسعه را دشوار میکرد.
برای پرداختن به این موضوع، خردهفروش از قابلیت تجزیه و تحلیل مکانی استفاده کرد که دادههای تراکنش خود و دادههای شخصثالث (در مورد تحرک، تراکم جمعیت، الگوهای ترافیک و موقعیت رقابتی) را در یک مدل واحد ترکیب کرد. این امر به شرکت اجازه داد تا مناطق تجاری را با دقت بیشتری ترسیم کند، خوشههای مشتریان با ارزش بالا را شناسایی کند و شبیهسازی کند که مکانهای مختلف در شرایط متغیر چگونه عمل خواهند کرد.
با پیوند دادن مشخصات مکانی به عملکرد مالی، خردهفروش توانست بین مناطقی که برای سفرهای با فرکانس بالا و محور سهولت مناسب هستند و مناطقی که برای بازدیدهای هدفمندتر موقعیت بهتری دارند، تمایز قائل شود. سپس میتوانست شبکه خود را با شناسایی حوزههای جذب پرارزشتر، کاهش کانیبالیزاسیون فروش بین فروشگاهها و بهبود تصمیمات انتخاب سایت، مؤثرتر برنامهریزی کند. این شفافیت باعث افزایش قابل اندازهگیری درآمد در مکانهای جدید شد. به همان اندازه مهم، همین قابلیت، پایهای برای سفارشیسازی فرمتهای فروشگاه، ترکیب کالاها و عملیات بر اساس نحوه استفاده مشتریان از هر مکان ایجاد کرد، به جای اتکا به تعاریف فرمت ایستا
در بیشتر موارد، خردهفروشان در شبکههای فروشگاهی موجود فعالیت میکنند، اغلب با اجارههای بلندمدت و مساحتهای ثابت (و در بسیاری از بازارها، گزینههای محدود که بیشتر باعث محدودیت جابجایی میشوند). این بدان معناست که آنها به احتمال زیاد نیاز به تطبیق فروشگاههای موجود خود خواهند داشت تا اینکه به طور کامل آنها را بازطراحی کنند.
تبدیل فروشگاهها برای خدمت به مأموریتهای متمایز میتواند دشوار باشد. تیمهای مرچندایزینگ ممکن است در برابر محدود کردن ترکیب کالاها مقاومت کنند، رهبران فروشگاه اغلب بر اساس معیارهای بهرهوری یکنواخت اندازهگیری میشوند، و سرمایه اغلب به طور مساوی در کل ناوگان توزیع میشود. این محدودیتهای ساختاری تمایل به تقویت رویکرد “یک اندازه برای همه” دارند، حتی در حالی که نیازهای مشتریان متفاوت است. نتیجه این است که بسیاری از فروشگاهها از نظر عملیاتی پیچیده شدهاند - مدیریت اجرای سفارش، تحویل، حمل از فروشگاه و بازگشت در کنار فروش سنتی - اغلب بدون تعریف واضح نقش اصلی خود.
تعریف مأموریتهای فروشگاهی، پیچیدگی زیادی را ایجاد نمیکند، بلکه نظم و انضباط را به ارمغان میآورد. خردهفروشانی که طراحی و عملیات فروشگاه را با یک نقش روشن همسو میکنند، میتوانند ناکارآمدیها را کاهش داده و عملکرد را در طول زمان بهبود بخشند. کسانی که در تعبیه تمایز در شبکه تأخیر میکنند، باعث میشوند تغییرات آینده پرهزینهتر و مختلکنندهتر شوند.
استقرار فناوری برای تقویت مأموریت هر فروشگاه
فناوری میتواند نقش هر فروشگاه را تقویت کند، صرف نظر از مأموریت آن. قبل از ورود ابزارهای جدید فناوری، خردهفروشان باید اطمینان حاصل کنند که سیستمهای دیجیتال آنها، دید لازم را برای مدیران فروشگاه و منطقه فراهم میکند تا تصمیمات بهتری بگیرند.
این بدان معناست که خردهفروشان باید اطمینان حاصل کنند که سیستمهای فناوری و دادههای آنها به طور قابل اعتماد موجودی، فروش، ترافیک و اطلاعات اجرای سفارش را به صورت بیدرنگ نشان میدهند، که به طور ایدهآل در داشبوردهای مجهز به هوش مصنوعی ادغام شدهاند که مسائل را برجسته کرده و اقدامات بعدی بهینه را توصیه میکنند - مانند تکمیل اقلام کلیدی، تخصیص مجدد نیروی کار، یا تنظیم چیدمان محصول. این سیستمها به فروشگاهها کمک میکنند تا به طور مداوم عمل کرده و سریعتر به تغییرات تقاضا و موجودی پاسخ دهند. در حالی که اولویتهای تجاری ممکن است بسته به نوع فروشگاه متفاوت باشد، این زیرساخت فناوری برای کل ناوگان ضروری است (همچنین مهم است که اطمینان حاصل شود که همکاران با استفاده از ابزارهای فناوری که به آنها داده میشود احساس راحتی میکنند و درک میکنند که چگونه این ابزارها تجربه آنها را بهبود میبخشند و شغلشان را آسانتر میکنند).
بر اساس این زیرساخت، سرمایهگذاریهای فناوری درون فروشگاهی باید مأموریت اصلی هر فروشگاه را منعکس کنند. در فروشگاههای با محوریت سهولت، فناوری باید اصطکاک را کاهش داده و قابلیت اطمینان را در لحظات کلیدی بهبود بخشد. فیدهای کاتالوگ دقیق، دادههای دقیق موجودی محلی و بهروزرسانیهای بیدرنگ قیمت، تعیین میکنند که آیا یک فروشگاه به عنوان گزینهای معتبر برای “برداشت امروز” ظاهر میشود یا خیر، زمانی که مشتریان - یا عوامل هوش مصنوعی که از طرف آنها عمل میکنند - جایگزینها را مقایسه میکنند. پیشبینی تقاضای مبتنی بر هوش مصنوعی میتواند خردهفروشان را قادر سازد تا کارکنان را با دورههای اوج ترافیک همسو کنند و اطمینان حاصل کنند که تعداد کافی همکار در محل حضور دارند تا از مکانیابی سریع محصول و تسویه حساب پشتیبانی کنند، که اصطکاک را در سفرهای “بردار و برو” کاهش میدهد. تسویه حساب سلفسرویس بهبودیافته و ابزارهای اسکن موبایل به هوش مصنوعی اجازه میدهند تا محصولات اسکن شده را بهتر شناسایی کرده، ضایعات را کاهش دهد، زمان حضور در فروشگاه را کوتاه کند و توان عملیاتی را بهبود بخشد.
سیستمهای بدون صندوق، مانند فناوری “Just Walk Out” آمازون، از بینایی کامپیوتری و RFID برای اجازه دادن به مشتریان برای خرید و ترک بدون اسکن اقلام یا انتظار در صف استفاده میکنند. علاوه بر این فرمت خرید نسل بعدی، گزینههایی در مدل فروشگاه موجود برای افزایش سرعت و دقت در دسترس است، به عنوان مثال، سیستمهای تسویه حساب مجهز به RFID یا راهحلهای موبایلی اسکن و برو (scan-and-go).
در فروشگاههایی که مشتریان به کشف میپردازند، فناوری باید خدمات، کاوش و درک محصول را ارتقا دهد، نه اینکه صرفاً تراکنشها را تسریع بخشد. ابزارهای دیجیتال که به مشتریان اجازه میدهند در حالی که در اتاق پرو هستند، موجودی را بررسی کنند، گزینهها را مقایسه کنند، یا درخواست کمک کنند، میتوانند تجربه کلی خرید را بهبود بخشند. به طور فزایندهای، خردهفروشان با ابزارهای مشتریمداری (clienteling) همکاران را مجهز میکنند که دیدگاهی نسبت به خریدهای گذشته، ترجیحات و رفتار مرور مشتری ارائه میدهند و تعاملات مشاورهای شخصیسازی شدهتری را در کف فروشگاه امکانپذیر میسازند. سیستمهای رزرو وقت و اعلانهای رویداد محلی از بازدیدهای هدفمندتر پشتیبانی میکنند.
در تمام فرمتها، خردهفروشان باید خود را برای دنیایی آماده کنند که در آن عاملان هوش مصنوعی (AI agents) قبل از ورود مشتریان به فروشگاه، خریدها را ارزیابی میکنند. هنگامی که عاملان سبد خرید را جمعآوری کرده و جایگزینها را در بالادست مقایسه میکنند، فروشگاهها باید از فهرستهای کاتالوگ، قیمتگذاری، گزینههای اجرای سفارش و خطمشیهای بازگشت اطمینان حاصل کنند که خوانا توسط ماشین و از طریق APIها قابل دسترسی هستند. فروشگاهی که قادر به ارائه پنجرههای اجرای سفارش قابل اعتماد یا دادههای محصول ساختاریافته نیست، در سفرهای واسطهای شده توسط عاملان نادیده گرفته خواهد شد. این امر سیستمهای فروشگاهی - مانند مدیریت موجودی، هماهنگی سفارش و پردازش بازگشت - را به یک مزیت رقابتی تبدیل میکند.
فراتر از اجرای فروشگاه، چرخههای مرچندایزینگ درون فروشگاهی نیاز به سرعت گرفتن دارند. برنامهریزی ترکیب کالاها یک یا دو بار در سال دیگر در دنیایی که روند جستجو، سیگنالهای اجتماعی و کشف با کمک هوش مصنوعی تقاضا را در عرض چند هفته تغییر میدهند، کافی نیست. خردهفروشان به روشهای سریعتری برای تنظیم آنچه در فروشگاه ارائه میدهند، چگونگی تخصیص موجودی محلی و اولویتبندی کدام تبلیغات نیاز دارند. در عمل، این بدان معناست که از سیگنالهای تقاضای بیدرنگ - مانند روندهای جستجوی دیجیتال و دادههای فروش محلی - برای بهروزرسانی تکمیل موجودی، اصلاح نمایشهای پایان قفسه (endcaps) و آزمایش مداوم محصولات جدید استفاده شود، به جای انتظار برای بازنشانی فصلی بعدی.
خردهفروشان باید دیدگاهی مشخص از چگونگی بهبود تجربه مشتری یا عملکرد فروشگاه توسط یک ابزار معین را توسعه دهند. در غیر این صورت، پروژههای آزمایشی تمایل به ارائه نتایج کمتر از حد انتظار در بازگشت سرمایه (ROI) دارند و برای تأمین سرمایه جهت مقیاسپذیری با مشکل مواجه میشوند.
ارتقاء قابلیتها و مدلهای استعداد برای تطبیق با مأموریت فروشگاه
همه فروشگاهها به همکاران آگاه نیاز دارند، اما مأموریتهای مختلف فروشگاه - و استفاده فزاینده از اتوماسیون و هوش مصنوعی - نیازمند راههای متفاوتی برای کار هستند. در مکانهای متمرکز بر سهولت، همکاران باید به صورت متقاطع آموزش داده شوند تا بتوانند به سرعت بین وظایف جابجا شوند، به مشتریان در یافتن کالاها کمک کنند، مشکلات را حل کنند و از تحویل و پرداخت بدون تأخیر پشتیبانی کنند. در فروشگاههای پیشرو در کشف، ممکن است تخصص بیشتری وجود داشته باشد، به طوری که برخی از همکاران بر روی سبکشناسی، تخصص محصول، یا تجربیات درون فروشگاهی تمرکز کنند که شامل تعاملات طولانیتر با مشتری میشود.
آموزش و مربیگری باید این تفاوتها را تقویت کند، حتی اگر پروفایلهای استخدامی به طور کلی در سراسر ناوگان باقی بمانند، با تأکید فزاینده بر تجهیز همکاران به کار در کنار ابزارهای دیجیتال و سیستمهای مجهز به هوش مصنوعی. سپس مدیریت عملکرد نیز باید تکامل یابد. فروشگاههای متمرکز بر سهولت ممکن است عملکرد همکار را بر اساس کاهش زمان انتظار برای تحویل، سرعت تراکنش و نرخ حل مشکل ارزیابی کنند. در عین حال، مکانهای پیشرو در کشف ممکن است نرخ تبدیل قرار ملاقات، میانگین ارزش سفارش، یا نرخ بازدیدهای تکراری را ردیابی کنند.
در تمام فرمتها، خردهفروشان باید خود را برای دنیایی آماده کنند که در آن عاملان هوش مصنوعی قبل از ورود مشتریان به فروشگاه، خریدها را ارزیابی میکنند.
این تفاوتها در طراحی نقش، پیامدهایی برای حفظ نیرو نیز دارند. کاهش نرخ خروج بیش از تغییرات تدریجی در جبران پولی، نیازمند توجه به ریزش نیروی کار خط مقدم است که اغلب ناشی از ابهام در انتظارات نقش، مسیرهای محدود رشد و پیشرفت شغلی، و فقدان احساس تعلق یا پیوند با سازمان است. در محیط فروشگاهی که نقشها به وضوح تعریف نشدهاند، همکاران احتمالاً با اولویتهای متعارض و بار کاری بیش از حد مواجه میشوند که میتواند به فرسودگی شغلی و ریزش نیرو دامن بزند. همسو کردن نقشها، آموزش و انتظارات عملکرد با مأموریت اصلی فروشگاه میتواند به کاهش ابهام نقشی و اولویتهای متعارض کمک کند. این وضوح میتواند تجربه و حفظ کارکنان را بهبود بخشد، به خصوص زمانی که با انگیزههایی مانند جبران پولی، مزایای جانبی، احساس تعلق به جامعه و اعتبار همراه شود.
همانطور که اتوماسیون زمان صرف شده توسط همکاران در وظایف روتین را کاهش میدهد - مانند بهروزرسانی قیمتها در فروشگاه، اجرای تبلیغات، یا ثبت شاخصهای عملکرد - ماهیت کار در فروشگاه تغییر خواهد کرد. همکاران زمان کمتری را صرف وظایف دستی و زمان بیشتری را صرف فعالیتهایی خواهند کرد که نیازمند قضاوت صحیح، حل مسئله و تعامل با مشتری است. (این تغییر نیازمند آموزش مجدد هدفمند با تمرکز بر فناوری خواهد بود: بر اساس آخرین گزارش McKinsey State of Fashion، ۴۷ درصد از کارکنان کالاهای مصرفی و خردهفروشی ایالات متحده، آموزش را مهمترین عامل برای پذیرش هوش مصنوعی مولد توسط کارکنان میدانند، در حالی که تقریباً نیمی از آنها تنها حمایت متوسط یا کمتر را گزارش میکنند.)
در نهایت، خردهفروشان باید تصمیمات صریحی در مورد چگونگی تخصیص مجدد زمان صرفهجویی شده و چگونگی بازطراحی نقشها اتخاذ کنند. رهبران باید تعیین کنند که آیا ظرفیت آزادشده ی همکاران به عنوان کاهش هزینه ی نیروی کار جذب میشود یا در تعامل با مشتری با ارزش بالاتر سرمایهگذاری مجدد میشود - برای مثال، با تغییر به سمت خدمات مبتنی بر قرار ملاقات، سبکشناسی، یا ارتباط فعال در فروشگاههای مبتنی بر کشف. بدون بازطراحی عمدی نقش و ایجاد قابلیت، زمان صرفهجویی شده در معرض این خطر است که به جای بهبود عملکرد، توسط امور اداری جدید جذب شود.
این الزامات نشاندهندهی تغییری از مدیریت شبکهی فروشگاهی به مدیریت یک سیستم فروشگاهی است. خردهفروشان که نقش هر فروشگاه را تعریف میکنند، فناوری را به طور هدفمند به کار میگیرند و قابلیتهای همکاران را ارتقا میدهند، در بهترین موقعیت برای کسب ارزش از بازدیدهای کمتر، اما با اهمیتتر، قرار خواهند گرفت. کسانی که این کار را انجام ندهند، ممکن است متوجه شوند که فقط تردد دیگر برای حفظ عملکرد کافی نیست.
فصل ۵
گردآوری اکوسیستمهای خرید: چگونه مالکان و توسعهدهندگان میتوانند موفق شوند
نیروهای شکلدهندهٔ رفتارها و ترجیحات مصرفکنندگان - که توسط ظهور هوش مصنوعی هدایت میشوند - فشار بر مالکان و توسعهدهندگان برای بازاندیشی در نقشهای خود در آیندهٔ خرید را تشدید میکنند. در بازاری که توسط هوش مصنوعی شکل میگیرد، مالکان و توسعهدهندگان باید بهعنوان گردآورندگان اکوسیستمهای خرید مؤثر عمل کنند و با اتخاذ تصمیمات استراتژیک مبتنی بر داده، دربارهٔ اینکه املاک خود چگونه میتواند با اهداف خرید مشتریان همسو شود، تصمیم بگیرند.
از زمان ظهور خرید آنلاین، فعالان بخش املاک خردهفروشی پیشنهادات خود را در مراکز خرید و مراکز تجاری برای مقابله با کاهش تردد، متنوع کردهاند. مالکان و توسعهدهندگان که رویکردی مبتنی بر مأموریت و مبتنی بر داده را برای بازنگری املاک خود در طی سه تا پنج سال آینده اتخاذ میکنند - و این کار را سریعتر از همتایان خود انجام میدهند - کسانی خواهند بود که در عصر جدیدی از خرید شکوفا میشوند. این فصل به شیوههایی میپردازد که میتواند به آنها در رسیدن به این هدف کمک کند.
ایجاد ترکیبی منسجم از مستأجران
مانند خردهفروشان، مالکان و توسعهدهندگان باید نقشی را که هر مکان در زندگی مصرفکنندگان ایفا میکند، تعریف کنند. همانطور که ارزیابی هزینهٔ سفرهای خرید به سرعت در سالهای آینده تکامل مییابد، مالکان باید درک عمیقتری از مشتریان مستأجران خود، نیازهای آنها و جایی که پول خود را خرج میکنند، توسعه دهند. با این اطلاعات، آنها میتوانند انتخابهای هدفمندتری برای گردآوری ترکیبی مکمل از فروشگاهها و سایر مستأجران، از جمله رستورانها، سالنهای تفریحی و ارائهدهندگان خدمات، برای جذب سهم بیشتری از هزینههای مصرفکنندگان، انجام دهند. در اینجا دو رویکرد برای انتخاب مبتنی بر مأموریت آورده شده است:
حمایت از راحتی. برای جذب مصرفکنندگان سهولتمحور، مالکان باید گزینههایی را ارائه دهند که مهمترین نیازهای این خریداران را برآورده کند: سرعت، اطمینان، دسترسی آسان، تحویل و مرجوعی بدون دردسر، خدمات مطمئن، و توانایی انجام وظایف متعدد در یک سفر. این امر به ویژه برای املاکی که در مسیرهای روزمرهٔ مردم قرار دارند (نزدیک خانه، محل کار، مدارس یا خدمات ضروری) اهمیت دارد. مالکان میتوانند مشتریان با فرزندان خردسال را، به عنوان مثال، با امکان انجام یک سفر برای رساندن کودک به کلاس باله یا باشگاه ورزشی، خرید خواربار، برداشتن کفشهای ورزشی جدید برای کودک دیگر، و سپس گرفتن غذای بیرون برای شام، جذب کنند. آنها همچنین میتوانند با ارزیابی و بهینهسازی نکات کلیدی در طول سفر خریدار که معمولاً باعث اصطکاک میشوند، راحتی را افزایش دهند. چنین تلاشهایی ممکن است شامل بهبود جریان ترافیک در مرکز خرید برای کاهش گلوگاهها، پیکربندی مجدد چیدمان پارکینگ یا ارائهٔ سرویس پارک خودرو، ایجاد نقاط توقف اختصاصی و یکپارچه برای چندین سفارش آنلاین، یا هماهنگی با چندین مستأجر برای هماهنگی تحویل سفارش برای یک مشتری واحد باشد.
فعال کردن کشف. املاکی که موقعیت بهتری برای کشف دارند باید بر چگونگی جلب زمان بیشتر از مصرفکنندگان تمرکز کنند. هدف آنها نباید فقط افزایش تردد باشد، بلکه ایجاد دلایلی برای مصرفکنندگان برای مرور، کشف محصولات و تجربیات جدید، و تعامل با برندها به شیوههایی که از طریق کانالهای دیجیتال قابل تکرار نیست، باشد. در حالی که مراکز خرید و مراکز تجاری در سالهای اخیر پیشنهادات غیر خردهفروشی را گسترش دادهاند، مالکان و توسعهدهندگان اکنون با نیاز فوریتری روبرو هستند تا فراتر از آنچه مستأجران خردهفروشی فردی میتوانند برای افزایش تعداد بازدیدکنندگان، زمان حضور و نگه داشتن خریداران برای بازگشت بیشتر انجام دهند، بروند. آنها باید به «سازندگان مکان» تبدیل شوند - ایجاد مقاصدی که خردهفروشی، غذا و تجربیات را برای جذب و درگیر کردن بازدیدکنندگان ترکیب میکنند. در عمل، این شامل ارائهٔ گزینههای جدید غذا و نوشیدنی، رویدادهای ویژه، فروشگاههای موقت و گزینههای سرگرمی برای تکمیل مستأجران خردهفروشی مستقر و ایجاد یک اکوسیستم پر جنب و جوش است.
مالکان و توسعهدهندگان باید به "سازندگان مکان" تحول یابند - ایجاد مقاصدی که خردهفروشی، غذا و تجربیات را برای جذب و درگیر کردن بازدیدکنندگان ترکیب میکنند.
دو ملک متنوع در بازارهای کلانشهری، نمونههایی از چگونگی خلاقیت مالکان و توسعهدهندگان در ترکیب خردهفروشی و غیرخردهفروشی برای جذب مصرفکنندگان ارائه میدهند. پس از ورشکستگی در سال ۱۹۹۵، مجتمع اداری و خردهفروشی Rockefeller Center در شهر نیویورک، تلاشی طولانیمدت برای مکانسازی را در سال ۲۰۰۰ آغاز کرد و گزینههای خردهفروشی، غذا و تجربههای منتخب را معرفی نمود تا به جذب تردد پیاده روزانه فراتر از گردشگری فصلی کمک کند. پیشنهادات جدید غذا شامل رستورانهای سرآشپزان مشهور مانند Le Rock و NARO، کافههای غیررسمی مانند Daily Provisions و Miznon، و قصابی Lobel’s بود. سایر ویژگیها شامل یک رستوران دینر با تم «قانون و نظم» و رویدادهای پاپآپ مختلف مرتبط با مستأجر NBCUniversal، و همچنین نمایشگاههای گالری و حتی یک رویداد پاپآپ با تم مزرعه بود. تا سال ۲۰۲۴، مالک آن، Tishman Speyer، گزارش داد که این مجتمع ۹۳ درصد اجاره داده شده است.
در مثالی دیگر، مجتمع Battery Atlanta به عنوان یک منطقهٔ کاربری مختلط در اطراف استادیوم بیسبال Truist Park ساخته شد که قرار بود به عنوان یک مقصد در تمام طول سال عمل کند، نه فقط در روزهای بازی. The Battery Atlanta بیش از ۲۰ رستوران و بار را در فاصله پیادهروی ارائه میدهد، از جمله برندهای محلی مانند Antico Pizza، Fox Bros. Bar-B-Q، و رستوران Tex-Mex Superica، در کنار برندهای ملی. این توسعه همچنین پیشنهادات خردهفروشی و سرگرمی را در بر میگیرد، از جمله فروشگاههای لوازم ورزشی Baseballism و Mizuno، سالن کنسرت Coca-Cola Roxy، و یک منطقهٔ بازی آبی تعاملی برای کودکان. Atlanta Braves Holdings گزارش داد که درآمد توسعهٔ کاربری مختلط آن، که شامل The Battery Atlanta میشود، در سال ۲۰۲۵، ۴۵ درصد افزایش یافته است، که عمدتاً به دلیل افزایش درآمد اجاره از مستأجران موجود به علاوه اجارههای مربوط به داراییهای املاک خریداریشده در طول سال است.
انجام معاملات اجاره و سرمایهگذاری بهتر مبتنی بر داده
محدودیت در دسترسی به فضای خردهفروشی با کیفیت، اهرم را به سمت مالکان در بسیاری از بازارها منتقل کرده است، جایی که تقاضا اغلب از عرضه پیشی میگیرد و توسعه جدید به دلیل هزینه و پیچیدگی محدود شده است. معاملات و تصمیمات اجاره به طور فزایندهای پیامدهای مهمی دارند و در آینده نیز ادامه خواهند یافت، به طوری که هر مستأجر گزینش شده نقشی در شکلدهی به سرزندگی کلی و عملکرد ملک ایفا میکند. در نتیجه، مالکان فرصت بیشتری دارند تا در ترکیب مستأجران، با بهرهگیری از دادههای غنیتر مصرفکنندگان و بینشهای عملکردی، برای ارزیابی چگونگی عملکرد مشترک کاربریهای خردهفروشی و غیرخردهفروشی در اکوسیستم بزرگتر، هدفمندتر عمل کنند.
در حالی که تقاضای قوی ممکن است فشار فوری برای پر کردن فضا یا ترغیب مالک به پر کردن آن با مستأجری که بیشترین اجاره را میپردازد، کاهش دهد، اما ریسک هر تصمیم را نیز افزایش میدهد - به ویژه با افزایش انتظارات مستأجران برای سرمایهگذاری اولیه. این پویایی اهمیت همسوسازی تصمیمات اجاره با استراتژی بلندمدت دارایی را تقویت میکند، حتی در بازاری با عرضه محدود.
اتخاذ رویکردی اکوسیستممحور برای اجاره دشوار است و به بینشهای قوی و روابط محکم با مستأجران موجود نیاز دارد. تبدیل شدن به رویکردی منظم و مبتنی بر داده برای مالکان، و همچنین خلاقتر شدن، که ممکن است نیازمند سرمایهگذاری و برنامهریزی افزایشی باشد، به طور فزایندهای حیاتی میشود. در حالی که نتایج ممکن است در سراسر یک مجموعه متفاوت به نظر برسند، مالکان میتوانند به دنبال جذب مستأجران با فرمت کوچکتر باشند، ساختارهای اجاره مبتنی بر عملکرد بیشتری ارائه دهند، و فضایی برای پاپآپها برای آزمایش برندهای نوظهور بدون فشار امضای یک قرارداد اجارهٔ بلندمدت فراهم کنند.
*دیانا باودز و ایمی توچت، «چه چیزی یک افسانه را میسازد؟» Urban Omnibus، ۱۱ دسامبر ۲۰۰۴.
*اِما اورلو، «مرکز راکفلر همچنان تلاش میکند مرکز راکفلر را بسازد،» Eater، ۱۰ دسامبر ۲۰۰۴.
*NBCUniversal و مرکز راکفلر سالی از تجربیات طرفداران در نیویورک را منعکس میکنند، NBCUniversal، ۵ ژانویه ۲۰۲۶.
*«مرکز راکفلر به مزرعه لبنیاتی تبدیل میشود،» Mid-West Farm Report، ۱۹ سپتامبر ۲۰۲۳.
۱۰ *«Tishman Speyer ۳.۵ میلیارد دلار بازسازی برای مرکز راکفلر را تکمیل میکند،» مطبوعات Tishman Speyer، ۲۱ اکتبر ۲۰۲۴.
۱۱ *جارد دایموند «آنها رکورد بازنده دارند و همه در بیسبال سعی میکنند از آنها تقلید کنند،» وال استریت ژورنال، ۱۵ ژوئیه ۲۰۲۵.
۱۲ *وونه زوسل، «کجا غذا بخوریم و بنوشیم در The Battery Atlanta در پارک Truist،» Atlanta Journal-Constitution، بهروزرسانی شده در ۳ آوریل ۲۰۲۵.
*«نتایج مالی چهارم و سالانه Atlanta Braves Holdings در سال ۲۰۲۵،» مطبوعات Atlanta Braves Holdings، ۲۵ فوریه ۲۰۲۶.
هدف ایجاد یک چرخه سودمند است: جذب مستأجران خوب، افزایش تردد و مدت اقامت، و سپس توانایی دریافت اجارهبهای مناسب از مستأجران جدید برای اجاره فضا در یک ملک پررونق. برای دستیابی به این هدف، مالکان و توسعهدهندگان میتوانند به دنبال فرصتهایی برای تقویت همکاری با مهمترین مستأجران خود باشند تا مشتریان آنها را بهتر درک کنند - مشتریانی که دارند، مشتریانی که میخواهند، و در کجا نیز آن مشتریان احتمالاً وقت خود را صرف میکنند. به طور سنتی، مالکان این رویکرد را با مستأجران اصلی خود اتخاذ کردهاند، اما در چشمانداز جدید خرید، مفهوم مستأجران اصلی ممکن است تغییر کند - از آنهایی که بیشترین فضا را دارند به آنهایی که بیشترین تردد را ایجاد میکنند. مالکان و خردهفروشان هر دو میتوانند از دانستن بهرهمند شوند، به عنوان مثال، اگر یک فروشگاه پوشاک مشتریان جوانتری را جذب میکند که اغلب از یک استودیوی یوگای مجاور بازدید میکنند، اگر یک فروشگاه خواربار به افزایش بازدید از مستأجران مجاور در حوزه سلامت و تندرستی کمک میکند، یا اگر گزینههای سرگرمی به افزایش مدت اقامت در املاک آنها کمک میکنند. موفقیت هر مستأجر واحد به طور فزایندهای به آنچه در اطراف آن وجود دارد بستگی خواهد داشت - که نیاز مالکان به گردآوری طیف وسیعتری از مکانهایی که مصرفکنندگان میتوانند زمان و پول خود را در آنجا صرف کنند، افزایش میدهد.
یک نمونه از چگونگی موقعیتیابی مالکان برای ایجاد ارزش برای خود و مستأجرانشان، Value Retail مستقر در لندن است که مقاصد خرید در فضای باز را برای مصرفکنندگان در حال سفر در اروپا، چین و ایالات متحده اداره میکند. Value Retail املاک خود را در اطراف یک اکوسیستم اوتلت لوکس که با دقت انتخاب شده و بر کشف و تجربه انسانی تأکید دارد، به عنوان مکملی برای خرید مبتنی بر هوش مصنوعی ساخته است. این شرکت با مستأجران خردهفروشی به شیوهای عمیقتر از اکثر مالکان همکاری میکند و بر پیشبرد فروش تمرکز دارد و نه فقط اشغال فضا. Value Retail مشوقهای مبتنی بر عملکرد را به مستأجران ارائه میدهد و بینشهایی را در مورد فروش محصول و دسته در املاک خود با آنها به اشتراک میگذارد. این شرکت همچنین روابطی با دفاتر و هتلها ایجاد کرده و حمل و نقل را از آن مکانها به مراکز خود هماهنگ میکند، و اوتلتهای آن امکانات رفاهی در سطح لوکس مانند دربان، سالن استراحت و کارکنان چندزبانه را ارائه میدهند. این شرکت گزارش میدهد که تعداد زیادی از مشتریان نسل Z و هزاره را جذب میکند و از زمان راهاندازی خود در سال ۱۹۹۵، هر سال رشد فروش سالانه را تجربه کرده است.*
توسعهدهندگان همچنین میتوانند از دادهها و تجزیه و تحلیلها برای اتخاذ تصمیمات عملیاتی بهتر استفاده کنند. سرمایهگذاران به جای تکیه صرف بر دادههای تاریخی فروش و اشغال، اکنون میتوانند با دقت پایداری الگوهای تردد، تنوع پایگاه مشتری مرکز، و قدرت رفتار خرید متقاطع را برای تعیین اینکه آیا یک ملک یک سرمایهگذاری بلندمدت ارزشمند خواهد بود، ارزیابی کنند.
در دنیایی که خردهفروشان از دادههای بیشتری برای بهینهسازی قیمتگذاری، موجودی، و شخصیسازی در زمان واقعی استفاده میکنند، مالکان و توسعهدهندگان باید با پیچیدگی مشابهی عمل کنند. کسانی که بینشهای عمیقتر دادهها را در تصمیمات اجاره، استراتژیهای بازسازی، و تخصیص سرمایه ادغام کنند، در بهترین موقعیت برای گردآوری املاک جذاب و مقاوم قرار خواهند گرفت.
مالکان و توسعهدهندگان باید با دقت بیشتری بر نقشی که مراکز خریدشان در زندگی مصرفکنندگان ایفا میکنند، تمرکز کنند. آنها باید نقش جدیدی در مکانسازی بپذیرند و رویکردی منضبط و خلاقانه برای گردآوری اکوسیستمهای خرید و تجربه اتخاذ کنند تا مردم را به سمت املاک خود بازگردانند. در این محیط به طور فزایندهای پرچالش، خردهفروشان و شرکتهای املاک و مستغلات میتوانند به دنبال فرصتهایی برای ایجاد مشارکتهای قویتر باشند - به عنوان مثال، با به اشتراک گذاشتن دادهها یا انجام سرمایهگذاریهای مشترک بازاریابی و سرمایه. همکاری بیشتر برای هدف مشترک پایداری فروشگاههای فیزیکی در عصر هوش مصنوعی ضروری خواهد بود.
*ما خالق و مدیر The Bicester Collection Villages، Value Retail هستیم، که در تاریخ ۷ آوریل ۲۰۲۶ قابل دسترسی است.
درباره نویسندگان
کالین بام (Colleen Baum) شریک ارشد در دفتر مککنزی در نیویورک است، جایی که جاشوا روبن (Joshua Reuben) شریک است؛ و مالی اسکایر (Molly Squire) و تایلر روز (Tyler Rose) شریک در دفتر واشینگتن دیسی هستند.
نویسندگان مایلند از الکس ولکومیر (Alex Wolkomir)، کورتنی بازل (Courtney Buzzell)، گیدن هافمن (Giaden Halfman)، لیانی برنارد (Liani Bernard)، مایکل سینگر (Michael Singer)، استیون بگلی (Steven Begley) و توماس کیلروی (Thomas Kilroy) از مککنزی، و همچنین دینا شرمن (Dana Sherman)، ری لاگزدون (Rae Logsdon) و تام مکگی (Tom McGee) از ICSC، برای مشارکتشان در این مقاله تشکر کنند.
این مقاله توسط الکساندرا موندالک (Alexandra Mondalek)، ویراستار در دفتر نیویورک، و اریک کیونیوس (Eric Quiñones)، ویراستار ارشد در دفتر نیوجرسی، ویرایش شده است.
محتوای بیشتری مانند این را با اپلیکیشن McKinsey Insights بیابید
McKinsey & Company
اسکن کنید، دانلود کنید، شخصیسازی کنید
آوریل ۲۰۲۶
حق نشر © McKinsey & Company
طراح: McKinsey Global Publishing
www.mckinsey.com
.jpg)
