برندها اغلب فرض بر این دارند که با پذیرش فناوری دیجیتال، کسب‌وکار آنها تحول دیجیتالی را تجربه خواهند کرد. به همین دلیل، به سراغ تغییرات سریع و سرمایه‌گذاری‌های موقتی می‌روند که نتایجی ناکارآمد به‌دنبال دارند.
چهار رکن اصلی تحول دیجیتال، اهداف راهبردی متفاوتی را دربرداشته و به برندها اجازه می‌دهند ارزش و سودی را که به‌طور بالقوه از فناوری‌های دیجیتال حاصل می‌شود، به حداکثر برسانند. نقش تاثیرگذار فناوری‌های دیجیتال در اقتصاد مدرن انکارناپذیر است. آنچه بسیاری از شرکت‌ها را همچنان درگیر خود کرده، تشخیص منافعی است که این فناوریها با خود به ارمغان می‌آورند. توسعه راهبرد برای دستیابی به تحول دیجیتالی که این منافع را تضمین کند هم کار آسانی نیست. شرکت‌ها اغلب بر این باورند که هرگونه بهره‌گیری از فناوری‌های مدرن دیجیتال می‌تواند آنها را به تحول دیجیتالی برساند. واقعیت این است که این مهم، بدون ارزیابی جامع این فناوریها و تاثیرات آنها میسر نمی‌شود. برندهایی که بر این موضوع واقف نیستند، معمولا به شیوه‌ای برنامه‌ریزی‌نشده در مورد به‌کارگیری فناوری‌های دیجیتال تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند که خود می‌تواند مزیت رقابتی را از آنها گرفته و سرمایه‌گذاری‌های کلان و چشمگیر آنها را هدر دهد. هر کدام از چهار ستون اصلی تحول دیجیتال مزایای راهبردی خاص خود را به همراه دارند.
کارایی عملیات‌ها
شرکت فورد برای نظارت بر عملیات رنگ کردن ماشین‌ها در کارخانجاتش از «بازرسی خودکار مبتنی بر بینایی» استفاده می‌کند. به این منظور از فناوری‌های واقعیت افزوده، واقعیت مجازی، اینترنت اشیا و هوش مصنوعی بهره می‌گیرد. فورد با تکیه بر این فناوریها می‌تواند با دقت و کارایی بیشتری نواقص را تشخیص و مشکلات نهایی را کاهش دهد. دستگاه‌های کارخانه که به فناوری‌های جدید تجهیز شده‌اند، داده‌های موردنیاز را تولید می‌کنند. هوش مصنوعی می‌تواند براساس این داده‌ها، معایب خط تولید را در لحظه تشخیص داده و از آنها پیشگیری کند.
کارایی عملیات‌های پیشرفته
برند «کترپیلار» با نصب حسگر روی ماشین‌آلات ساخت‌وساز، امکان رهگیری کاربرد آنها را فراهم می‌کند. به این طریق، برای مثال مشخص می‌شود که ماشین‌های گریدر عمدتا برای مسطح کردن شن و ماسه سبک به کار می‌روند تا خاک سنگین. کارخانه با تکیه بر این دانش، ماشین‌های گریدر به‌صرفه‌تری تولید می‌کند که از ابتدا برای همین منظور طراحی شده‌اند. «کترپیلار» مانند «فورد» در مثال قبلی توانسته با افزایش بهره‌وری در تولید، کارایی عملیات‌هایش را بهبود بخشد. تفاوت در این است که حسگرهای «کترپیلار» از مشتریان داده جمع‌آوری می‌کند، نه از تجهیزات و ماشین‌آلات خود کارخانه. البته این ارتباط با مشتریان، ماجراهای خاص خودش را دارد. با این حال، افزایش کارایی که به کمک این رکن به دست می‌آید، از صرف پیاده‌سازی رکن اول فراتر می‌رود. به‌طور مثال، برند جنرال‌الکتریک داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه‌شده در موتورهای جت را جمع‌آوری و با استفاده از هوش مصنوعی تجزیه‌وتحلیل می‌کند. به این طریق، خلبان‌ها می‌توانند در لحظه در مورد مسیر راهنمایی دریافت کرده و مصرف سوخت را به مقدار بهینه برسانند. این شرکت قسمتی از این هزینه ذخیره‌شده را مانند مالیات سالانه از مشتریان دریافت کرده و آن را جزو درآمد «مبتنی بر هدف» خود می‌داند؛ به عبارت دیگر، مشتریان علاوه‌بر آنچه برای خرید خود محصول پرداخت می‌کنند، قسمتی از هزینه‌هایی را که از نظر سوخت صرفه‌جویی کرده‌اند هم به جنرال‌الکتریک می‌دهند. مدل کسب‌وکار تغییر کرده و از حالت سنتی که مبتنی بر تولید و فروش محصولات است، به مدلی تبدیل شده و خدمات مبتنی بر داده برای مشتریان دیجیتال فراهم می‌آورد. بخش‌های مختلف شرکت جنرال‌الکتریک ازجمله تحقیق و توسعه، توسعه محصولات، فروش و خدمات پس‌از‌فروش، همگی از نظر دیجیتالی به هم مرتبط هستند تا داده‌های حاصل از حسگرها و اینترنت اشیا را که از هزاران محصول مجزا به دست می‌آیند، دریافت، تحلیل و تولید کرده به اشتراک گذاشته و پاسخ دهند. علاوه‌بر‌این، از آنجایی که این مدل کسب‌وکار منبع درآمد جدیدی هم فراهم می‌کند، کارایی عملیاتی شرکت را هم ارتقا می‌بخشد.
خدمات مبتنی بر داده‌های حاصل از پلتفرم‌ها
برند «پلوتون» از داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه‌شده در تجهیزات ورزشی‌اش استفاده می‌کند تا جامعه‌ای از کاربران شکل داده و به اشخاص اجازه دهد مربیان مدنظر خود را پیدا کنند. پلوتون با تکیه بر این داده‌های تعاملی می‌تواند مسیر را برای تبادلات و تعاملات بین مشتریان دیجیتالی و افراد/ گروه‌های شخص ثالث (خارج از زنجیره‌های ارزش شرکت) هموار کند. الگوریتم‌های هوش مصنوعی داده‌های تعاملی بین کاربران و محصولات را تجزیه و تحلیل می‌کنند تا مربیان مناسب را به آنها معرفی کنند. مکانیزم این فرآیند تا حدودی شبیه به شرکت «اوبر» است که با استفاده از داده‌ها، رانندگان را با کاربران هماهنگ می‌کند. پلوتون هم مانند جنرال‌الکتریک در مثال قبلی از خدمات مبتنی‌بر داده به‌عنوان منبع درآمدی جدید استفاده می‌کند، با این تفاوت که پلوتون این کار را با بسط محصولاتش به پلتفرم‌های دیجیتال انجام می‌دهد. این رکن از تحول دیجیتالی نسبت‌به ارکان دیگر، برندها را با دردسرهای بیشتری روبه‌رو می‌کند؛ به‌ویژه برندهایی که در عصر صنعتی جزو برترین‌ها بوده‌اند و همچنین شرکت‌هایی که مدل کسب‌وکارشان مبتنی بر زنجیره ارزش بوده و تجربه چندانی در پلتفرم‌های دیجیتال ندارند.
محرک‌های ارزش دیجیتال
پیش از این، داده‌ها ساختاری چندبخشی و نامنسجم داشتند. به این معنی که از رویدادهایی مجزا، همچون انتقال یک جزء از منبع، تولید می‌شدند اما با گذر زمان، داده‌ها تعاملی‌تر شده یا به بیان دیگر به‌صورت پیوسته از طریق حسگرها و اینترنت اشیا تولید می‌شوند. رهگیری و کنترل پیوسته تجهیزات و پارامترهای کارکردی آنها کارایی و بهره‌وری را ارتقا می‌دهد؛ برای مثال، اگر هنگام گداختن فولاد برای کنترل و ثابت نگه‌داشتن دما از حسگرها استفاده شود، کیفیت کار و نتیجه آن بهبود می‌یابد. با تعبیه حسگرها در محصولات خاص، می‌توان تجارب کاربران را متحول کرد. تشک‌های هوشمندی را فرض کنید که می‌توانند ضربان قلب، الگوی تنفسی و حرکات بدن فرد را رهگیری کنند یا حسگرهایی که در خودروها تعبیه می‌شوند تا برای رانندگی ایمن‌تر، به رانندگان بازخورد دهند. این خاصیت تعاملی، جای محصولات و داده‌ها را عوض می‌کند. در گذشته، داده‌ها از محصولات پشتیبانی می‌کردند اما اکنون محصولات هستند که از داده‌ها پشتیبانی می‌کنند. درحال‌حاضر تنها هدف از تولید محصولات، کارکرد، برندسازی یا درآمدزایی نیست، بلکه باید آنها را به‌عنوان منبع تولید و کانال انتقال داده‌های تعاملی در نظر گرفت که تجربه کاربران را متحول می‌کنند.شرکت‌ها برای اینکه بتوانند از نقش جدید و قابل بسط داده‌های تعاملی بهره ببرند، باید شبکه‌هایی از تولیدکننده‌ها و دریافت‌کننده‌های داده داشته باشند. این شبکه‌ها می‌توانند اتصالات سنسورها و اینترنت اشیا را دربرگیرند که در کنار یکدیگر، اکوسیستم‌های دیجیتال را شکل می‌دهند. اکوسیستم تولید، شامل اتصالات دیجیتالی داخل زنجیره‌های ارزش است. کارخانه‌های خودروسازی می‌توانند با ایجاد ارتباط بین داده‌های حسگرها و دستگاه‌های اینترنت اشیا که از منابع گوناگون (برای مثال از خودروها، سازندگان قطعات جانبی، انبارها و نمایندگی‌های فروش) به دست می‌آیند، سرویس‌های نگهداری و خدمات پس‌از‌فروش موردنیاز را پیش‌بینی کنند. اکوسیستم مصرف شامل شبکه‌هایی می‌شود که خارج از زنجیره ارزش شرکت قرار دارند؛ برای مثال، لامپ‌های به‌کاررفته در چراغ‌های خیابان که می‌توانند شلیک گلوله را تشخیص دهند؛ اکوسیستم مصرف این چراغ‌ها، شبکه‌ای از بازخورد دوربین‌ها، اپراتورهای ۹۱۱ و آمبولانس‌ها را دربرمی‌گیرد و همگی به ارتقای امنیت در خیابان‌ها کمک می‌کنند. اکوسیستم تولید و اکوسیستم مصرف که هر دو مبتنی‌بر داده‌های تعاملی هستند، ارزشی جدید ایجاد کرده‌اند.
