در تلاطم روزهای جنگ تحمیلی سوم، وقتی اخبارِ ناآرامیها نبض شهر را در دست گرفته، جبههی اقتصاد نیز با چالشهای بیسابقهای روبهروست. مراکز خرید، بهعنوان یکی از شریانهای حیاتی گردش مالی شهری، در این دوران میان مدیریت بحران و حفظ بقای کسبوکار در نوساناند. در این گزارش به سراغ میلاد راد، مدیر مرکز خرید «سانا» تهران رفتیم تا از زبان او بشنویم که این مرکز خرید چگونه با شرایط ناپایدار اخیر دستوپنج نرم کرده و مدیریت بحران در این مقطع چگونه پیش رفته است.
در مدت زمان وقوع جنگ با چه چالشهایی مواجه بودید؟
با توجه به تجربه جنگ ۱۲ روزه، رویکرد مدیریت مرکز خرید سانا از حالت واکنشی به یک مدل پیشنگر و مبتنی بر سناریونویسی تغییر پیدا کرد. در فاصله چندماهه پس از این تجربه، تلاش شد تیم اجرایی و عملیاتی مرکز برای مواجهه با سناریوهای مختلف بحران آمادهسازی شود. در همین راستا، برنامههای آموزشی هدفمندی طراحی و اجرا شد تا سطح آمادگی پرسنل در مواجهه با شرایط اضطراری افزایش یابد.
همزمان، ساختار تصمیمگیری بازتعریف شد و حدود اختیارات هر یک از افراد در سناریوهای مختلف بهصورت دقیق مشخص و تمرین شد. یکی از مهمترین چالشها در زمان وقوع جنگ، اختلال گسترده در دسترسی به اینترنت بود که فرآیند اطلاعرسانی و هماهنگی را با اختلال مواجه میکرد. در پاسخ به این مسئله، با راهاندازی یک نرمافزار داخلی، امکان ارتباط درونسازمانی حتی در شرایط قطع اینترنت فراهم شد.
با وجود این اقدامات، مهمترین چالش در زمان بحران، تأمین امنیت جانی پرسنل حاضر در مرکز خرید بود که بهعنوان اولویت اول در تمامی تصمیمگیریها لحاظ شد.
استقبال مردم از مرکز خرید شما در دوران جنگ چگونه بود؟
مرکز خرید سانا از تاریخ ۰۹/۱۲/۱۴۰۴ تا ۰۲/۰۱/۱۴۰۵ بهطور کامل تعطیل بود و پس از آن نیز به مدت حدود دو هفته با ساعت کاری محدود فعالیت داشت. همزمانی این شرایط با فضای نااطمینانی ناشی از جنگ، باعث کاهش شدید حضور مشتریان شد.
با توجه به اینکه بخش عمده مخاطبان سانا از ساکنان منطقه ۱ تهران هستند، مهاجرت موقت بسیاری از این افراد به خارج از شهر، این کاهش را تشدید کرد. در دو هفته ابتدایی پس از بازگشایی، مرکز خرید کمترین میزان تردد را تجربه کرد، اما پس از اعلام آتشبس، روند بازگشت مشتریان بهصورت محسوسی افزایشی شد و بهتدریج شرایط به حالت عادی نزدیک شد.
در مرکز خرید شما چه محصولات و صنوفی بیشترین و کمترین تقاضا را داشتند؟
بر اساس بررسیهای انجامشده، در این دوره واحدهای غذایی در صدر تقاضا قرار داشتند. پس از آن، صنوف پوشاک، لوازم ورزشی و اسباب و فضاهای سرگرمی کودک بیشترین استقبال را تجربه کردند. این روند نشاندهنده بازگشت تدریجی مصرفکنندگان از نیازهای صرفاً ضروری به سمت نیازهای سبک زندگی و رفاهی است.
در مقابل، برخی دستههای کالایی با ماهیت لوکستر یا تعویقپذیر، مانند طلا و جواهر، اکسسوری و حوزه دکوراسیون و سبک زندگی، با کاهش تقاضای قابل توجهی مواجه شدند.
با توجه به ناامنی و خطرات جانی برای پرسنل، چالشهای منابع انسانی را چگونه مدیریت کردید؟
یکی از مهمترین چالشها در این دوره، تردد پرسنل در سطح شهر و مخاطرات ناشی از آن بود. در این راستا، با برنامهریزی دقیق، شیفتبندی نیروها بهگونهای تنظیم شد که نیاز به جابهجایی به حداقل برسد. همچنین با فراهمسازی حداقل امکانات رفاهی در محل مرکز خرید، تلاش شد شرایط کاری برای پرسنل تسهیل شود.
در کنار این اقدامات، حضور میدانی مدیریت ارشد و همراهی مستقیم با تیم اجرایی، نقش مهمی در تقویت روحیه و ایجاد حس امنیت روانی در میان کارکنان ایفا کرد و الگویی از همدلی و مسئولیتپذیری در سازمان نهادینه شد.
آیا کسبه و برندها در این مدت تعامل کافی با مدیریت مرکز خرید داشتند؟
با توجه به تجربههای پیشین مرکز خرید سانا، بهویژه در مواجهه با بحرانهایی مانند پاندمی، بستر مناسبی از تعامل و اعتماد میان هیات مدیره ، مدیریت و شرکای تجاری شکل گرفته بود. در این دوره نیز، با ارتباط مستمر و دریافت نظرات مشورتی از کاربران و تیم بهرهبرداری، این تعامل بهخوبی حفظ شد.
در نتیجه، چالش قابل توجهی در اجراییسازی تصمیمات مدیریت وجود نداشت و نوعی همراستایی و همکاری مؤثر میان تمامی ذینفعان شکل گرفت که به مدیریت بهتر شرایط کمک کرد.
.jpg)
