در روزهایی که جنگ ۱۲ روزه، کشور را با شوک اقتصادی مواجه کرده بود، بسیاری از برندهای خرده‌فروشی با بحرانی غیرمنتظره در حوزه منابع انسانی، زنجیره تأمین و ارتباط با مشتری روبه‌رو شدند. در آن شرایط، سرعت تصمیم‌گیری، سطح آمادگی سازمانی و میزان همدلی درون‌سازمانی، نقش تعیین‌کننده‌ای در تاب‌آوری برندها ایفا کرد.
اکنون با گذشت چند هفته از آن بحران در گفت‌وگو با مدیران عامل برندهای صنعت پوشاک کشور، به دنبال بازخوانی این تجربه و استخراج درس‌های ماندگار آن هستیم.
در این راستا، سه پرسش محوری مطرح شده است:
- در جریان آن ۱۲ روز جنگ، شرایط به‌شدت غیرمنتظره و ناپایدار بود. در این مدت، چه اتفاقاتی در حوزه منابع انسانی برند شما رخ داد؟
- اگرچه بحران به‌صورت فیزیکی تنها ۱۲ روز به طول انجامید، اما تأثیرات آن فراتر از آن بازه زمانی بود. برند شما در حال حاضر با چه پیامدهای پسابحرانی مواجه است؟
- در جریان جنگ، بسیاری از برندها حتی فرصت واکنش هم نداشتند؛ اما حالا که چند ماه گذشته، آیا تصمیمی، درسی یا تغییری ماندگار از آن بحران برای برند شما به جا مانده؟
منصور الیاسی، برند ال‌سی من
مدیریت برند «ال‌سی من» در بحران جنگ ۱۲ روزه: تجربه‌ای از مسئولیت، ریسک و همدلی
در جریان جنگ ۱۲ روزه ایران و اسرائیل که با شوک و ناپایداری همراه بود، مجموعه «ال‌سی من» به‌عنوان یکی از برندهای فعال در حوزه پوشاک، با اتخاذ تصمیماتی سریع و انسانی توانست نقش مؤثری در حفظ همبستگی سازمانی ایفا کند.
هم‌زمان با آغاز جنگ، ما بلافاصله کمیته بحران تشکیل دادیم و با تعطیلی موقت فروشگاه‌ها و شرکت، تمرکز خود را بر مدیریت منابع انسانی و حفاظت از خانواده بزرگ برند گذاشتیم. این خانواده شامل بیش از ۷۰۰ نیروی مستقیم و حدود ۸۵۰ نفر نیروی غیرمستقیم در زنجیره تأمین ما بود؛ از تأمین‌کنندگان مواد اولیه تا نیروهای اجرایی در پروژه‌های فروشگاهی.
در روزهای نخست، تمام موجودی نقد شرکت را به‌عنوان مساعده میان همکاران توزیع کردیم تا از نظر مالی در اضطراب قرار نگیرند. اما از روز چهارم، شرایط دشوارتر شد. چک‌های شرکت برگشت خوردند، حساب‌های بانکی — حتی حساب‌های شخصی ما — مسدود شدند و جریان نقدی شرکت به‌طور کامل قطع شد.
در این شرایط بحرانی، نه‌تنها نهادهای دولتی همکاری نکردند، بلکه فشارهای مضاعفی از طرف تأمین اجتماعی، بانک‌ها و سازمان امور مالیاتی وارد شد. در حالی که فروشگاه‌های ما تعطیل بود و درآمدی نداشتیم، از ما خواسته می‌شد تا حق بیمه‌ها را به‌موقع پرداخت کنیم، در غیر این صورت با جریمه مواجه می‌شدیم. با این حال، برای حفظ پوشش بیمه‌ای همکاران‌مان، با هر سختی بود مبالغ بیمه را تأمین و پرداخت کردیم.
اکنون با گذشت بیش از سه هفته از آتش‌بس، حساب‌های ما همچنان مسدود است و فشار اقتصادی به‌شدت باقی‌ست. آنچه برای من به‌عنوان یک تولیدکننده قابل تأمل است، عدم همدلی سیستم‌های رسمی با فعالان بخش خصوصی‌ست. در حالی که فعالان بازار تلاش می‌کنند یکدیگر را درک کنند و شرایط را بفهمند، بانک‌ها و سازمان‌های دولتی هنوز در قالبی کاملاً بروکراتیک و فاقد درک شرایط بحرانی، رفتار می‌کنند.
اگر بحران جدیدی آغاز شود، بسیاری از کسب‌وکارها دیگر توان ادامه نخواهند داشت. لازم است در سیاست‌گذاری‌های اقتصادی و حمایتی، به‌ویژه در زمان بحران، نگاه تازه‌ای شکل گیرد. حمایت واقعی از تولید، فقط در شعار معنا ندارد؛ باید در عمل، در لحظات سخت، کنار کارآفرینان ایستاد.
مهدی مظلومی، برند دیوید جونز
جنگ‌ها فقط برای قبضه قدرت و خاک نیستند، بلکه بیشتر تسخیر ذهن‌ها، اشغال روان‌ها و فروپاشی امیدها را هدف می‌گیرند. در چنین شرایطی، برنده جنگ کسی یا جامعه‌ای است که جسارت، امید و تمرکز دارد.
آنچه در دیوید جونز در آغاز، ضمن و پساجنگ رخ داد، بر پایه این سه محور استوار بود.
جسارت، از جنس ارجحیت تمام‌عیار فرد، خانواده و سلامتی افراد بر سود، درآمد و کسب‌وکار؛
امید، از جنس اینکه هیچ چیز در این دنیا دائمی نیست، حتی شر و بدی و بحران؛ اینکه این نیز می‌گذرد و ما باز می‌گردیم و هرآنچه را که خراب شده یا از حرکت ایستاده، از نو و با قدرت بیشتر می‌سازیم.
و در نهایت، تمرکز از جنس پایداری و ایستادگی بر مسیر رشد و توسعه‌ای که از پیش ترسیم کرده بودیم.
دوران جنگ ۱۲ روزه، برای بسیاری از سازمان‌ها و مدیران جوان، تجربه‌ای نو و سرشار از اضطراب بود و ما هم از این قاعده مستثنی نبودیم؛ اما با تکیه بر سه اصل یادشده، در آن دوران، تصمیماتی گرفتیم تا بتوانیم بهتر از این بحرانی که شاید کماکان اثرات آن باقی است، عبور کنیم. اقداماتی مانند:
- برگزاری جلسات سریع در روزهای ابتدایی جنگ برای تصمیم‌گیری در بهترین زمان
- تعطیلی بخش عمده‌ای از کسب‌وکار به منظور صیانت از سلامت ذهن و جسم همکاران
- ارتباط دائم مدیران ارشد با همکاران در آن ایام به منظور اطلاع از احوال و مشکلات احتمالی آن‌ها
- پرداخت به‌موقع حقوق و مزایای افراد به منظور عدم بروز اختلال در معیشت آن‌ها
- همکاری برای عدم حضور افراد پس از آتش‌بس در شرکت تا چند روز، به‌دلیل دور شدن از اضطراب و نگرانی ناشی از جنگ
- قدردانی و اهدای هدیه به همکارانی که به‌اجبار در این ایام در محل کار حاضر شدند
- عدم توقف در انجام برنامه‌های توسعه و حتی جذب نفرات جدید در دوران پساجنگ
- عدم تعدیل همکاران حین و بعد از جنگ
- پرداخت پورسانت همکاران فروشگاهی در ایام تعطیلی فروشگاه‌ها در حین جنگ
- برگزاری جلسات با مدیران در روزهای ابتدایی پساجنگ به منظور ارتقای روحیه و انگیزه آن‌ها
امیدواریم خاک پاک ایران‌مان هرگز زخم نخورد و شرایط، تغییرات و اتفاقات به گونه‌ای رقم بخورد که:
اولاً آرامش و امنیت برای همگان پایدار باشد؛
و ثانیاً چرخ اقتصاد آن‌گونه‌ای بچرخد که نه‌تنها هیچ کارفرمایی از حرکت و توسعه بازنایستد، بلکه رونق چنان جاری باشد که توسعه و رشد تنها دغدغه آنان و همه ما باشد.
امیرحسین پورمنطقی، برند منط
در نخستین روز جنگ، که مصادف با روز جمعه بود، با هدف تقویت تفکر در شرایط بحرانی، گروهی در واتساپ جهت تحلیل وضعیت کشور تشکیل شد. سپس در روز شنبه، جلسه‌ای حضوری با مدیران کلیه واحدها شامل فروش، تولید، مالی و منابع انسانی برگزار شد.
دستور کار اصلی این جلسه، تعریف مدل SWOT برای تحلیل وضعیت هر واحد به‌صورت دقیق و شفاف، و تدوین سناریوهای مختلف متناسب با شرایط بیرونی بود. در این مدت، مدیران سازمان بدون اتکا به برچسب‌ها و تعاریف از پیش تعیین‌شده، تلاش کردند در جهت حفظ آرامش، افزایش تاب‌آوری، چابک‌سازی و تثبیت ساختار سازمانی، اقدامات مؤثری انجام دهند.
ارتباطات مداوم و جلسات منظم در تمامی سطوح سازمان شکل گرفت. همچنین مرور تجربیات گذشته و یادآوری بحران‌هایی که پیش‌تر از آن‌ها عبور کرده بودیم، به‌عنوان چشم‌اندازی قابل اتکا در تمام واحدها مطرح شد.
منابع انسانی هر بخش، با تعریف شاخص‌های داخلی، به دسته‌بندی و تحلیل شرایط پرداخت و برای افزایش چابکی، جلسات تصمیم‌گیری مؤثری برگزار شد. مجموعه چرم منط، با پشتوانه ۸ سال تجربه و باور به عبور از روزهای سخت، بر این باور است که می‌توان با امید به آینده، فرصت‌های جدیدی در میان‌مدت و بلندمدت خلق کرد.
در نهایت، حضور فعال مدیران در بخش‌های مختلف، موجب دلگرمی و ایجاد حس اعتماد در میان کارکنان سازمان شد.
اگرچه بحران از نظر فیزیکی محدود به بازه‌ای ۱۲ روزه بود، اما اثرات روانی و اجتماعی آن همچنان ادامه دارد. در کوتاه‌مدت، ذهنیت، نوع تفکر و احساس امنیت در جامعه تحت تأثیر قرار گرفته و دچار اختلال شده است. با این حال، در میان‌مدت و بلندمدت، با توجه به نیاز غریزی انسان به تجربه‌های مثبت و لذت ناشی از خرید، فرصت‌هایی جدید برای برندها شکل خواهد گرفت.
این فرصت‌ها مبتنی بر بازتعریف تجربه مشتری، بازسازی اعتماد و ایجاد ارتباطی عمیق‌تر میان برند و مخاطب خواهد بود؛ به‌ویژه برای برندهایی که در دوران بحران، حضوری مسئولانه و هوشمندانه داشته‌اند.
یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که از این بحران می‌توان گرفت، لزوم برخورداری از تیمی یکپارچه، همدل و با چشم‌اندازی مشترک است؛ تیمی که نقش ستون فقرات سازمان را در شرایط دشوار ایفا می‌کند. در چنین شرایطی، انسجام درونی و همسویی اعضای سازمان، عامل کلیدی در حفظ ثبات و توان واکنش مؤثر خواهد بود.
همچنین، اهمیت تاب‌آوری و انعطاف‌پذیری بیش از پیش نمایان شد؛ چراکه آینده، مسیرهای ناشناخته و چالش‌برانگیزی را پیش‌رو دارد و تنها سازمان‌هایی می‌توانند در این مسیر بقا یافته و رشد کنند که آمادگی لازم برای سازگاری سریع با شرایط متغیر را داشته باشند.
بحران ۱۲ روزه، آزمونی واقعی برای سنجش بلوغ سازمانی و انسجام درونی برندها بود. برند منط، با پشتوانه‌ی سال‌ها فعالیت حرفه‌ای و باور به ساختن آینده‌ای روشن، مسیر خود را با امید، برنامه‌ریزی و مسئولیت‌پذیری ادامه خواهد داد.
در پایان، تشکر ویژه داریم از جناب آقای کشاورز بابت ایجاد این اکوسیستم ارزشمند در میان بخش‌های مختلف خرده‌فروشی که بستری برای هم‌افزایی، یادگیری و عبور هوشمندانه از بحران‌ها فراهم کرد.
احمد خالقی، برند کالین
پیامدهای پسابحرانی برای برند:
- فرسایش اعتماد عمومی: برندهایی که در بحران سکوت کردند یا واکنش ضعیفی داشتند، با کاهش وفاداری مشتریان مواجه شدند.
- بازتعریف هویت برند: برخی برندها مجبور شدند ارزش‌ها و پیام‌های خود را با شرایط جدید تطبیق دهند تا دوباره در ذهن مخاطب جای بگیرند.
- افزایش مسئولیت اجتماعی: برندهایی که در بحران اقداماتی همدلانه انجام دادند، اکنون با انتظارات بالاتری از سوی جامعه روبه‌رو هستند.
- ضرورت بازسازی زیرساخت ارتباطی: قطع یا محدود شدن پلتفرم‌های ارتباطی باعث شد برندها به دنبال مسیرهای جایگزین باشند.
درس‌ها و تغییرات ماندگار:
- اهمیت روایت‌سازی انسانی: برندهایی که توانستند قصه‌ای همدلانه و واقعی از خود ارائه دهند، در حافظه جمعی ماندگار شدند.
- ضرورت داشتن برنامه بحران: بسیاری از برندها متوجه شدند که نبود استراتژی جایگزین در شرایط بحرانی، آسیب‌زننده است.
- بازنگری در مدل کسب‌وکار: برخی برندها مدل‌های خود را تغییر دادند تا انعطاف‌پذیرتر و مسئولانه‌تر عمل کنند.
- تغییر در نحوه تعامل با منابع انسانی: برندهایی که در بحران از تیم خود حمایت کردند، اکنون با تیمی وفادارتر و منسجم‌تر روبه‌رو هستند.
میلاد افشین‌منش، مدیرعامل برند حریران
در طول جنگ ۱۲ روزه، بدون آن‌که تعدیلی در نیروی انسانی داشته باشیم، توانستیم این دوره را پشت سر بگذاریم. تنها چالش ما در حوزه منابع انسانی، مربوط به پرداخت درصد فروش پرسنل واحد فروش بود که با دو هفته تأخیر انجام شد؛ اما حقوق ثابت سایر واحدها مطابق روال هر ماه پرداخت گردید.
با توجه به کانسپت برند حریران که برای ایام محرم و مناسبت‌های مذهبی کالکشن‌های اختصاصی طراحی می‌شود، در این ایام که مصادف با روزهای منتهی به ماه محرم بود، معرفی و فروش این کالکشن طبق برنامه‌ریزی پیش نرفت. در بخش فروش مجازی نیز، عمده بستر ما اینستاگرام است که به‌دلیل ملی‌شدن اینترنت، دچار اختلال شد. در نتیجه، ارائه کالکشن و تحقق تارگت مدنظر با شکست مواجه شد.
از آنجا که تأمین کالای اولیه برای کالکشن محرم پیش‌تر انجام شده بود، در پرداختی‌های این بخش نیز با مشکل مواجه شدیم و هم‌اکنون در حال مذاکره برای اخذ مهلت یک تا دوماهه جهت به تعویق انداختن پرداخت‌ها هستیم.
این بحران ما را به این جمع‌بندی رساند که باید توجه بیشتری به پلتفرم‌های داخلی فروش آنلاین داشته باشیم؛ به همان اندازه‌ای که تاکنون برای اینستاگرام اهمیت قائل بودیم. شواهد نشان داد در استان‌هایی مانند خراسان، اصفهان و فارس که قطعی اینترنت کمتر بود، خرید آنلاین ادامه داشت و حتی برخی شعب در شهرهایی مانند مشهد، شیراز و اصفهان به‌مدت ۸ روز بدون وقفه مانند شرایط عادی فعال بودند.
بر این اساس، تصمیم گرفتیم با تقویت سایت و بهره‌گیری از ظرفیت پلتفرم‌های داخلی، تاب‌آوری برند را در زمان بحران افزایش دهیم تا در مواجهه با شرایط مشابه، آسیب‌های کمتری متوجه سازمان شود.
