در روزهایی کشور با شوک اقتصادی بحران مواجه شده بود، بسیاری از برندهای خرده‌فروشی با بحرانی غیرمنتظره در حوزه منابع انسانی، زنجیره تأمین و ارتباط با مشتری روبه‌رو شدند. در آن شرایط، سرعت تصمیم‌گیری، سطح آمادگی سازمانی و میزان همدلی درون‌سازمانی، نقش تعیین‌کننده‌ای در تاب‌آوری برندها ایفا کرد.
اکنون با گذشت چند هفته از آن بحران در گفت‌وگو با مدیران عامل برندهای صنعت پوشاک کشور، به دنبال بازخوانی این تجربه و استخراج درس‌های ماندگار آن هستیم.
در این راستا، سه پرسش محوری مطرح شده است:
در جریان آن ۱۲ روز جنگ، شرایط به‌شدت غیرمنتظره و ناپایدار بود. در این مدت، چه اتفاقاتی در حوزه منابع انسانی برند شما رخ داد؟
اگرچه بحران به‌صورت فیزیکی تنها ۱۲ روز به طول انجامید، اما تأثیرات آن فراتر از آن بازه زمانی بود. برند شما در حال حاضر با چه پیامدهای پسابحرانی مواجه است؟
در جریان جنگ، بسیاری از برندها حتی فرصت واکنش هم نداشتند؛ اما حالا که چند ماه گذشته، آیا تصمیمی، درسی یا تغییری ماندگار از آن بحران برای برند شما به جا مانده؟
بابک مصری، مدیرعامل برند چرم مشهد
این اتفاق بسیار غیرمنتظره بود و هیچ‌کس آمادگی لازم را نداشت. هنوز هم صنایع، به‌ویژه صنعت ریتیل و فروشگاه‌داری، در شوک به سر می‌برند. فشار زیادی به سیستم وارد شد، به‌خصوص در شهرهایی که بیش از دیگر مناطق درگیر بودند، مانند تهران، اصفهان، مشهد، تبریز، شیراز و برخی شهرهای دیگر.
در حوزه منابع انسانی برند چرم مشهد، در همان روزهای ابتدایی تأکید شد که با توجه به زمان پرداخت حقوق پرسنل کارخانه و فروشگاه‌ها، حتماً منابع مالی مورد نیاز به هر شکل ممکن تأمین شود. بر این اساس، پرداخت چک‌های مربوط به اداراتی مانند مالیات و تأمین اجتماعی را به تعویق انداختیم تا بتوانیم حقوق کارکنان را به‌موقع پرداخت کنیم. همچنین، دستور دادم که هیچ نیرویی تعدیل نشود و در بازه‌ای که پرسنل، به اجبار تعطیلی فروشگاه‌ها، در محل کار حاضر نبودند، نه از مرخصی آنها کسر شد و نه از حقوق‌شان؛ چرا که بر این باوریم وظیفه ماست که در چنین شرایطی کنار همکارانمان بمانیم تا بدانند برند چرم مشهد همواره حامی آن‌هاست. در مجموع، هیچ تغییر و تحولی در ساختار منابع انسانی ایجاد نکردیم.
تأثیرات این جنگ، قطعاً بسیار بلندمدت خواهد بود. این اتفاق در اواخر دوره فروش فصلی ما رخ داد و شوک سنگینی به عملکرد فروش برند وارد کرد، ضمن اینکه جامعه نیز تحت فشار روانی گسترده‌ای قرار گرفت. آثار روانی این بحران چیزی نیست که به‌سرعت از بین برود. مردم در تلاش‌اند تا به شرایط عادی بازگردند، اما فعلاً این آسیب‌ها قابل‌رفع نیست. چنین اتفاقاتی باعث می‌شود الگوی خرید مشتریان دستخوش تغییر شود. پیش‌بینی می‌شود آنها در خریدهای خود تجدید نظر کرده و بیشتر بر کالاهای ضروری متمرکز شوند؛ چرا که از تکرار چنین اتفاقاتی نگران‌اند و ممکن است خریدهای غیرضروری را کاهش دهند. این تغییر رفتار، تأثیر مستقیمی بر صنعت ریتیل خواهد داشت.
ما همچنان تلاش می‌کنیم همان حس و حال خوبی که همواره برای انتقال آن به مشتریان تلاش کرده‌ایم، بدون هیچ تغییری ادامه یابد. اما در این شرایط، به دلیل کمبود نقدینگی، ما و بسیاری از برندها ناچار شدیم تخفیف‌ها را افزایش دهیم یا دوره‌های فروش ویژه را طولانی‌تر کنیم تا بتوانیم منابع مالی مورد نیاز را تأمین و پرسنل خود را حفظ کنیم. شرایط بسیار دشوار است، اما امیدواریم بتوانیم همان‌طور که از بحران‌های سخت‌تر مانند کرونا و اعتراضات سال‌های گذشته عبور کردیم، از این بحران نیز با موفقیت خارج شویم. هرچند با بحران بیگانه نیستیم، اما باید اذعان کرد که این بحران بسیار شدیدتر از گذشته بود.
در جریان جنگ، فرصت واکنش چندانی نداشتیم. برخی فروشگاه‌ها به‌طور کامل تعطیل شدند. تعدادی از شعب به‌صورت روزانه رصد می‌شدند و در صورت امکان، به‌طور محدود فعالیت داشتند. برخی فروشگاه‌ها نیز با کاهش ساعت کاری فعال بودند. فروشگاه‌هایی مانند تهران و کرج اصلاً باز نشدند. اما در برخی شهرها مانند مشهد، گرگان، گیلان و مازندران، فروشگاه‌ها با روال عادی به کار خود ادامه دادند.
مهم‌ترین درسی که از این بحران گرفتیم این بود که برای حفظ سازمان در شرایط بحرانی، باید همیشه منابع مالی ذخیره‌ای در صندوق سازمان داشته باشیم. به این ترتیب، در صورت وقوع بحران‌های پیش‌بینی‌نشده، نگرانی از بابت حفظ پرسنل برای یک دوره ۲ تا ۳ ماهه وجود نخواهد داشت. نیروها حفظ می‌شوند، تولید کارخانه متوقف نمی‌شود و روند فروش ادامه خواهد داشت.
سهیل هادی‌زاده، مدیرعامل برند پریمو
طبیعتاً این اتفاق کاملاً پیش‌بینی‌نشده بود و زمانی که رخ داد، نیروهای عملیاتی ما در سازمان به‌شدت دچار شوک شدند. دو مسئله اصلی در حوزه منابع انسانی پدید آمد: نخست، احساس ناامنی فردی. بسیاری از کارکنان، به‌ویژه در واحدهای فروشگاه، ستاد مرکزی و تولید، با اضطراب و نگرانی وارد محل کار می‌شدند، به‌ویژه در روزهای اول و دوم بحران. همزمان، گفت‌وگو درباره اخبار جنگ و حواشی آن در میان همکاران، به‌طور طبیعی استرس‌ها را تشدید می‌کرد.
مسئله دوم، کاهش حس امنیت شغلی بود. به‌ویژه در میان خانم‌ها، برخی خانواده‌ها اجازه نمی‌دادند به محیط کار بازگردند. این امر باعث شد این پرسش در ذهن برخی کارکنان شکل بگیرد که «آیا اگر حالا به هر دلیل از کار باز بمانیم، سازمان دوباره با ما همکاری خواهد کرد یا خیر؟»
در روز ۲۶ خرداد، زمانی که بسیاری از مجتمع‌های تجاری تهران تعطیل شدند، هیئت‌مدیره تصمیم گرفت برای ایجاد حس امنیت و آرامش روانی در میان کارکنان، حقوق ماهانه را که معمولاً دهم هر ماه پرداخت می‌شد، ۱۵ روز زودتر و در همان روز پرداخت کند. این تصمیم، علاوه بر کمک به شرایط مالی کارکنان در پایان ماه، یک پالس مثبت روانی به تیممان منتقل کرد. همچنین به همکاران اعلام شد که ظرف یک هفته آینده، تیم منابع انسانی با آنها تماس خواهد گرفت تا درباره زمان و نحوه بازگشت به کار گفت‌وگو شود و اینگونه ارتباط ما با همکاران هرگز قطع نشد، حتی زمانی که فعالیت‌ها متوقف شده بود.
سوال دوم
در بازگشت پس از بحران، بسیاری از نیروها از نظر جسمی به محل کار برگشتند، اما از نظر روحی و روانی همچنان در حالت بقا، هشدار و انتظار برای یک بحران جدید بودند. این موضوع کار تیم منابع انسانی ما را بسیار دشوار کرد.
نخستین اقدام، گفت‌وگوی مستقیم با مدیران و کارکنان بود. مدیران فروشگاه‌ها به‌صورت حضوری با پرسنل خود دیدار کردند و تلاش شد که فضا از حالت «دفاعی» به شرایط «نرمال» بازگردد. ما در این مرحله، تمرکز خود را نه بر عملکرد یا فروش، بلکه بر بازسازی روحیه و ارتقای توسعه فردی نیروها گذاشتیم. از مباحث مربوط به فروش یا دستورالعمل‌های کاری پرهیز کردیم و تمرکز اصلی بر کاهش اضطراب و ایجاد آرامش ذهنی بود.
در نتیجه، حدود ۶۰ تا ۷۰ درصد نیروها از آن وضعیت ذهنی بسته و تدافعی خارج شدند. به آنها گفتیم که این اتفاق مانند همه‌گیری کرونا، تجربه‌ای غیرمنتظره بود. همان‌طور که در آن بحران توانستیم خود را تطبیق دهیم، حالا نیز باید به شرایط جدید عادت کنیم. خوشبختانه، شعبه‌های ما در شهرستان‌ها حتی در مناطقی که مورد حمله قرار گرفتند، باز بودند و این مسئله از نظر روانی تأثیر مثبتی روی تیم‌های ما در تهران داشت؛ چراکه احساس کردند مجموعه همچنان زنده و فعال است و می‌توان به بازگشت اعتماد کرد.
در رابطه با سوال سوم
اگر بخواهم به یک جمع‌بندی مشخص برسم، این است که ما باید برای هر احتمالی آماده باشیم. کرونا به‌تنهایی درس‌های بزرگی برای ما داشت، اما این بحران اخیر آن درس‌ها را تکمیل کرد. مهم‌ترین تغییری که در برند ما ماندگار خواهد بود، درک مسئولیت اجتماعی ماست.
ما به این نتیجه رسیدیم که در هر صنعت و سازمانی، باید ابتدا از بُعد روانی به بحران پاسخ داده شود. یکی از اولین اقداماتی که انجام دادیم، بازطراحی فضای فروشگاه‌ها بود. تلاش کردیم محیط فروشگاه را از فضای عمومی مجتمع و یادآورهای جنگ دور نگه داریم. حتی نحوه خوشامدگویی نیروها به مشتری تغییر کرد تا فرد، به‌محض ورود، از نظر ذهنی تا حدی از فضای بحران فاصله بگیرد. گفت‌وگوها درباره مسائل جنگی به‌شدت محدود شد.
از سوی دیگر، ما پذیرفتیم که باید با دقت، حساسیت و احتیاط بیشتری توسعه را ادامه دهیم. برخی برندها ممکن است در این شرایط به توسعه پرشتاب بپردازند و برخی دیگر ناگزیر از تعدیل نیرو و کاهش فعالیت باشند. ما خوشبختانه تا این لحظه توانسته‌ایم بدون تعدیل نیرو فعالیت کنیم و همچنان برنامه توسعه داریم، اما با نظارت دقیق و پیش‌بینی‌پذیری بیشتر. این بحران به ما آموخت که باید حداقل سه ماه آینده را، در هر شرایطی، از نظر منابع، فروش، نیروی انسانی و زیرساخت پیش‌بینی و آماده‌سازی کنیم. برای ما، این یکی از مهم‌ترین آموخته‌ها و تغییرات ماندگار بود.
بابک کیان گوهر، مدیرعامل اکسسوری کیان
در آن ۱۲ روز پرآشوب، برندها یا فروپاشیدند یا بالغ شدند. دراکسسوری کیان، ما با تکیه بر سال‌ها تجربه در مدیریت منابع انسانی، واکنشی سریع، هدفمند و انسانی طراحی کردیم.
اقدامات کلیدی ما در حوزه منابع انسانی شامل:
- فعال‌سازی فوری مدل کار از راه دور: به لطف زیرساخت دیجیتال پیشرفته‌ای که از پیش آماده کرده بودیم، طی کمتر از ۲۴ ساعت کلیه فعالیت‌های عملیاتی به بستر امن آنلاین منتقل شد.
- حفظ انسجام تیمی با جلسات روزانه رهبری: روزانه جلساتی آنلاین برگزار می‌کردیم تا نه‌تنها وظایف پیگیری شوند، بلکه روحیه حفظ گردد.
- تأمین سلامت روانی تیم: همکاری با مشاوران سازمانی برای ارائه پشتیبانی روانی، برگزاری کارگاه‌های مدیریت استرس و گفت‌وگوهای گروهی.
- شفافیت اطلاعاتی: در شرایط بحران، سکوت سم است. ما تصمیم گرفتیم با صداقت و به‌روزرسانی مستمر، همدلی را جایگزین اضطراب کنیم.
- حفظ امنیت شغلی: به هیچ‌یک از اعضای تیم حتی اجازه فکر کردن به اخراج داده نشد. زیرا کیان، اول یک خانواده است.
در دل بحران، وفاداری، همبستگی و اعتماد در تیم ما ریشه‌ای عمیق‌تر پیدا کرد. ما از جنگ عبور نکردیم؛ ما در آن، قوی‌تر شدیم
در رابطه با سوال دوم:
پسابحران، فصل تصمیم‌گیری برای بقا یا تعالی بود. برند کیان اکسسوری، راه تعالی را انتخاب کرد.
پیامدهایی که با آن مواجه شدیم و پاسخ‌های حرفه‌ای ما:
- اختلال در زنجیره تأمین: بسیاری از تأمین‌کنندگان خارجی در دسترس نبودند. ما با تدوین برنامه تأمین پایدار (Sustainable Sourcing)، همکاری با تولیدکنندگان داخلی را توسعه دادیم.
- امروز بیش از ۵۰٪ محصولات کیان، با همکاری نیروهای بومی و هنرمندان داخلی ساخته می‌شوند.
- تغییر رفتار خرید مصرف‌کننده: در دوران پساجنگ، خرید از حالت «تفریحی» به «هویتی و معنایی» تغییر یافت.
- ما مجموعه‌ای با عنوان “نمادهای استقامت” طراحی کردیم؛ شامل گردنبندها، انگشترها و دستبندهایی که پیام صلح، ایستادگی و عشق را بازتاب می‌دهند.
- افت موقت فروش در برخی نقاط کشور: با گسترش فروش آنلاین، بهبود تجربه کاربری وب‌سایت و اجرای کمپین‌های دیجیتال مارکتینگ هدفمند، فروش را در کمتر از سه هفته به سطح قبل بازگرداندیم.
- کاهش روحیه تیم در برخی بخش‌ها: با سرمایه‌گذاری مجدد در آموزش مهارت‌های نرم، جلسات انگیزشی، و تعریف مشوق‌های روانی و مالی، روح تیم را بازیافتیم.
ا پس از جنگ، تنها بازسازی نکردیم؛ بازآفرینی کردیم
سوال سوم:
قطعا. بحران برای ما نه فقط یک مانع، بلکه کلاس درسی بزرگ بود؛ کلاس رهبری، انعطاف، و انسان‌محوری.
درس‌ها و تغییرات ماندگار کیان اکسسوری:
- پایداری، نه فقط در محصول، که در فلسفه برند: از این پس، برند ما متعهد به توسعه پایدار در زنجیره تأمین، روابط انسانی و تولید است. شعار جدید ما در این مسیر:
- «در دل سختی‌ها، زیبایی دوباره متولد می‌شود»
- رهبری مبتنی بر همدلی: تصمیم گرفتیم فرهنگ رهبری در کیان را مبتنی بر گوش‌دادن، درک و همراهی بازتعریف کنیم. مدیران ما حالا نه تنها رهبر، بلکه همراه روانی اعضای تیم هستند.
- سرمایه‌گذاری در آمادگی بحران (Crisis Preparedness): ما حالا یک واحد مستقل برای مدیریت ریسک و بحران داریم که سناریوهای اضطراری و واکنش سریع را مدل‌سازی می‌کند.
- روایت برند را بازسازی کردیم: کیان دیگر فقط یک برند اکسسوری نیست؛ کیان تبدیل شده به صدای زن امروز، که در عین ظرافت، قدرتمند، مقاوم و الهام‌بخش است.
در شرایطی که بسیاری از برندها ایستادند یا شکستند، کیان اکسسوری برخاست و رشد کرد.
چرا؟ چون ما تنها به «محصول» فکر نمی‌کنیم، ما به تجربه، ارتباط انسانی و معنا متعهدیم.
کیان، فقط یک برند نیست.
کیان یک فلسفه است.
فلسفه‌ی زیبایی در دل بحران.
“ما زیور نمی‌سازیم، ما روایت می‌کنیم؛ روایت زنان قدرتمند امروز.
علی شاکر، رئیس هیات مدیره و هم‌بنیانگذار برند ناریان
پاسخ سؤال اول:
جنگ همه امور روتین و عادی را تحت تأثیر قرار می‌دهد و جای اولویت‌ها را عوض می‌کند. در زمان جنگ ۱۲ روزه، امنیت جانی و روانی جای خود را با همه چیز عوض کرد و اولویت اول منابع انسانی، حفظ جان شد.
ما سعی کردیم تولید را متوقف نکنیم و حتی در چند روز اول نیز فعال بودیم، اما طبیعتاً ترس و دلهره‌ای که بر فضا سایه افکنده بود، اجازه ادامه فعالیت را از ما سلب کرد. تقریباً هیچ‌کس حوصله کار کردن نداشت. خانواده کارکنان نگران بودند، بعضی از کارکنان حفظ جان را به حفظ موقعیت شغلی ترجیح می‌دادند و سر کار نمی‌آمدند.
حفظ امنیت جانی و روانی پرسنل اولویت اول ما بود و طبیعتاً در بازه زمانی جنگ، فعالیت را متوقف کردیم.
پاسخ سؤال دوم:
بی‌تردید جنگ، هرچقدر هم کوتاه باشد، پیامدهای ویرانگری برای تولیدکنندگان دارد که شاید جبران برخی از آنها امکان‌پذیر نباشد و جبران برخی دیگر، ماه‌ها زمان ببرد. می‌توانم موارد زیادی را ذکر کنم، اما اجازه بدهید چند مورد مهم که برند ما را هم تحت تأثیر قرار داده، عنوان کنم:
۱. تردید در اجرای تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌های کلان
انجام هر تصمیم و برنامه‌ریزی که در شرایط عادی طراحی شده بود، در شرایط پسابحران در هاله‌ای از ابهام و تردید فرو رفته است. اکنون، در شرایط بعد از جنگ، واقعاً تصمیم‌گیری در سطح کلان بسیار سخت شده است.
۲. پیامدهای اقتصادی
شرایط جنگی باعث به‌هم‌ریختگی و بی‌نظمی در انجام تعهدات مالی اصناف و صنایع شده و تقریباً اکثر صنایع را با عدم تعادل در برنامه‌ریزی مالی، کمبود نقدینگی و بحران‌های اقتصادی روبه‌رو کرده است.
۳. کاهش فروش، کاهش تقاضا و به‌تبع آن، کاهش تولید
این موارد بخشی از پیامدهای اقتصادی پسابحران است.
۴. به‌هم‌ریختگی زمان‌بندی تولید
انسجام و پیوستگی برنامه‌ریزی و زمان‌بندی تولید و نظم تأمین کالکشن فصلی دچار اختلال جدی شده است.
۵. قطع کانال‌های ارتباطی برند با مردم
در شرایط پسابحران، ساختار ارتباطی ما با مردم در فضای مجازی و شبکه‌های اجتماعی، به واسطه کندی اینترنت و فیلترینگ شدید، به‌سختی انجام می‌شود که تأثیر آن بر کاهش سطح فروش کاملاً مشهود است.
پاسخ سؤال سوم:
شاید کمی زود باشد که درباره درس‌های پس از بحران صحبت کنیم. ما هنوز در حال بررسی، تحلیل و آسیب‌شناسی اتفاقات یک ماه گذشته هستیم.
اما شاید بتوان گفت به این آگاهی رسیدیم که جنس برنامه‌ریزی برای تولید در زمان بحران جنگی، با هر نوع بحران دیگر کاملاً متفاوت است و حتماً لازم است پلن خاصی برای زمان جنگ تنظیم کنیم.
نکته دیگر این است که وابستگی صرف به بازار داخلی، در شرایط بحران جنگی مشکلات بزرگی ایجاد می‌کند و باید تدبیری برای صادرات و وصل شدن به بازارهای بین‌المللی اندیشیده شود.
صادرات، امری حیاتی و جدی است و لازم است که کانال‌های فروش خارجی فعال و توسعه داده شوند.
مسعود بیگدلی، مدیرعامل برند بازلی
پاسخ سؤال اول:
جنگ ۱۲ روزه تأثیرات عمیقی بر سرمایه‌های انسانی ما گذاشت. ایجاد فضای مبهم و نگران‌کننده در زندگی روزمره، اشتغال، مسائل مالی و همچنین تهدیدهای جانی و اجتماعی، نگرانی‌های جدی ایجاد کرده بود. در چنین شرایطی، اولویت نخست ما حفظ سلامت جسمی و روانی همکارانمان بود.
در همان روزهای ابتدایی، از ایشان خواستیم در کنار خانواده‌های خود بمانند تا ضمن حفظ آرامش ذهنی، از عزیزان‌شان نیز مراقبت کنند. با بهره‌گیری از کانال‌های ارتباطی که همچنان فعال بودند، فعالیت‌های ضروری برند را به صورت دورکاری پیش بردیم تا از حضور فیزیکی جلوگیری شود. همچنین با تأکید بر اینکه این بحران را در کنار یکدیگر پشت سر خواهیم گذاشت، تلاش کردیم اطمینان‌خاطر لازم را در خصوص امنیت شغلی به همکاران خود بدهیم.
پاسخ سؤال دوم:
هم‌زمانی این بحران با ایام محرم که به‌طور سنتی فصل کاهش فروش در صنعت پوشاک محسوب می‌شود، چالش را دوچندان کرد. گرچه هر سال در این مقطع افت فروش قابل پیش‌بینی است، اما امسال شرایط کاملاً متفاوت بود. کاهش روحیه سرمایه‌های انسانی، اختلال در زنجیره تولید و فضای عمومی جامعه، همگی به پیچیده‌تر شدن شرایط دامن زدند.
با این حال، ویژگی اصلی صنعت مد و فشن، انعطاف‌پذیری آن است. در چنین شرایطی، توانایی تصمیم‌گیری درست و عبور هوشمندانه از بحران، مهم‌ترین عامل بقا و پایداری برندها به شمار می‌رود.
پاسخ سؤال سوم:
در دوران بحران‌های اجتماعی، جامعه بیش از هر زمان دیگری نیازمند همدلی است و ظرفیت پذیرش واکنش‌های دیگر، به‌شدت کاهش می‌یابد. در چنین شرایطی، حتی یک واکنش نادرست می‌تواند خود به بحرانی تازه منجر شود.
ما تلاش کردیم با رویکردی همراه و همدلانه، در کنار همکارانمان بمانیم و با طراحی سناریوهای مختلف برای ادامه فعالیت، حداکثر انعطاف‌پذیری را از خود نشان دهیم. در این مسیر، رصد دقیق شبکه‌های اجتماعی به‌منظور پیش‌بینی روندها و رفتارهای عمومی، نقش کلیدی در تصمیم‌گیری‌های ما ایفا کرد.
