جریان بازخورد برای همه مهم است اما اغلب اوقات، احساس بدی که به اعضای تیم انتقال می‌دهد، توسعه افراد و رشد تیم را متوقف می‌کند. پنج نقص در مقوله بازخورد دادن و گرفتن وجود دارد که در ادامه به آنها اشاره می‌شود:
تمرکز: تعداد بسیار کمی از سازمان‌ها درک مشترکی از چیستی بازخورد و دلیل اهمیت آن دارند. وقتی افراد تفاسیر خود را به کار می‌برند، این معمولا منجر به ناسازگاری و سوءتفاهم در مورد هدف و عملکرد بازخورد می‌شود.
بوروکراسی‌های اداری: زمانی که بازخورد به بررسی‌های رسمی گره خورده و به پر کردن فرم‌ها نیاز دارد، دادن و گرفتن بازخورد به چیزی تبدیل می‌شود که مردم احساس می‌کنند باید به‌جای کاری مفیدی که می‌توانند انجام دهند، مجبورند کار بی‌فایده‌ای را انجام دهند.
ترس: ترس درمورد بازخورد، مانع از شروع گفت‌وگو و عملی شدن بینش می‌شود. نگرانی درمورد داشتن مکالمات دشوار می‌تواند باعث شود مدیران ارتباط بازخورد خود را کاهش داده و پیام‌های نامشخصی ارائه دهند و نگرانی در مورد آنچه مردم فکر می‌کنند باعث می‌شود کارکنان از درخواست (و قادر به عمل کردن براساس) این بینش اجتناب کنند.
فرکانس: تقاضاهای روزانه بسیار زیاد مدیران معمولا منجر به ازدست‌رفتن فرصت‌های بازخورد در زمان واقعی برای بسیاری از فرصت‌ها می‌شود. همین عامل باعث می‌شود بازخورد به یک کار اضافی تبدیل شود که اغلب در زمان‌های شلوغ از اولویت برخوردار می‌شود.
چارچوب‌بندی: زمانی که بازخورد به‌صورت موقتی و جدا از اولویت‌های افراد باشد، ممکن است آنقدر عمومی به نظر برسد که مفید یا معنادار نباشد. کارمندان مجبورند این موارد را با توسعه خود همراه کنند که این خطر را به دنبال دارد که نتوانند به‌طور موثر و از روی بینش عمل کنند.
برای غلبه بر این چالش‌ها، مدیران می‌توانند در ایجاد درک مشترک از چرایی بازخوردها، افزایش سرعت و سهولت بازخورد و آغاز مکالمات دشوار از طریق هنر پرسیدن، کمک کنند. در اینجا نحوه ایجاد فرهنگ بازخورد بی‌باک و مکرر بررسی شده است.
یک درک مشترک در مورد بازخورد ایجاد کنید.
اگر هدف این است که بازخورد بخشی از فرهنگ یک تیم شود، همه به درک مشترکی از چیستی و اهمیت آن نیاز دارند. بدون این، مدیران ممکن است برای ایجاد تعهد موردنیاز به‌منظور تبدیل‌شدن بازخورد به ویژگی منظم کار افراد تلاش زیادی کنند.
پیشنهاد ما استفاده از یک تعریف جهانی از بازخورد برای همه نیست. در عوض، ما به مدیران توصیه می‌کنیم که تیم‌های خود را در ایجاد یک تعریف مشترک از بازخورد که برای هدف تیم مناسب است، دخیل کنند. سوالاتی که باعث ایجاد بحث می‌شود می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
بازخورد برای شما چه معنایی دارد؟
وقتی بازخورد موثر است، چه احساسی دارد؟
چه زمانی بازخورد اجباری احساس می‌شود؟
از این بحث‌ها، می‌توانید بینشی از تعریف مشترک تیم خود به دست آورید. در اینجا شاهد برخی از تعاریف ناشی از ارائه تیم‌ها هستیم:
بینش عملی
داده‌ها برای توسعه شما
دیدگاه‌هایی برای کمک به افراد در بهترین حالت خود
اطلاعاتی که امکان بهبود را فراهم می‌کند
ایده‌هایی برای کمک به رشد تیم
سهولت و سرعت ارائه بازخورد را افزایش دهید.
مدیران می‌توانند با تسهیل و سریع‌تر کردن بازخورد، رویکرد جدیدی را برای بازخورد آغاز کنند.
در اینجا چند رویکرد بینشی که شاهد اجرای موفقیت‌آمیز آنها ازسوی تیم‌ها بوده‌ایم، وجود دارد:
ایده 1: «زیرکانه زیرا…»
ستایش کردن نکته آسانی است که مردم می‌توانند با بازخورد آن را شروع کنند اما به‌ندرت بینش کافی برای عمل را در افراد به همراه می‌آورد. بازخورد زمانی مثمرثمر می‌شود که فردی که آن را ارائه می‌دهد جزئیات بیشتری برای حمایت از آن بیان کند. این کار می‌تواند به‌سادگی صورت پذیرد، مثل زمانی که مدیران در تشویق اعضای تیم با به کار بردن کلمه زیرا لحظات ستایش را افزایش می‌دهند؛ برای مثال، تفاوت بین «فکر می‌کنم عالی بود» و «فکر می‌کنم عالی بود، زیرا وقتی فردی محتوایی را که ارائه می‌کردید به چالش کشید، بسیار آرام و خونسرد ماندید» را در نظر بگیرید.
ایده 2: سوالات «ایده برای بهبود»
بروز بازخورد انتقادی به‌عنوان ایده‌هایی برای بهبود می‌تواند ترس افراد را از به اشتراک گذاشتن آنچه فکر می‌کنند کاهش دهد. یک‌بار در ماه، مدیران می‌توانند این گفت‌وگو را با درخواست بازخورد از تیم‌های خود با استفاده از سوال «ایده برای بهبود» باز کنند، مانند:
به نظر شما، راه‌هایی که از طریق آنها می‌توانم به شما برای بهبود عملکردتان کمک کنم، چیست؟
به نظر شما، تغییراتی که می‌توانیم برای بهبود روش‌های کار تیم‌مان ایجاد کنیم، چیست؟
چه چیزی شما را ناامید می‌کند و فکر می‌کنید که ما باید آن را تغییر دهیم؟
این سوالات را می‌توان به برنامه‌های جلسات موجود اضافه کرد تا بخشی از روش‌های روزمره کار شوند.
ایده 3: جلسات «چالش و ساختن»
این جلسات فرصتی برای هر کسی در یک تیم است تا در مورد ایده یا پروژه‌ای که روی آن کار می‌کنند بازخورد دریافت کنند. کارمندان خلاصه‌ای از یک ایده را به اشتراک می‌گذارند و از مردم دعوت می‌کنند تا در یک جلسه چالشی درباره آن شرکت نمایند. این جلسات به افراد فرصت – و اجازه – می‌دهد تا بروز بازخورد را تمرین کنند و دیدگاه خود را با احساس امنیت و با تأکید بر یک پروژه یا ایده به‌جای یک شخص ابراز کنند. سوالات می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
چه چیزی را در این ایده بیشتر دوست دارید؟
چرا این ایده ممکن است شکست بخورد؟
چگونه رقبای ما ممکن است این مشکل را حل کنند؟
هنر پرسیدن را بهبود بخشید.
بسیاری از مردم بازخورد را با مکالمات دشوار مرتبط می‌کنند، به این معنی که حتی کلمه «بازخورد» نیز با ترس همراه است. مدیران می‌توانند با تمرکز بر پرسیدن به‌جای گفتن، این ترس را کاهش دهند، این کار به‌ویژه در بحث‌های دشوار در مورد پیشرفت افراد چشمگیر است.
وقتی مدیران به‌جای بحث، با پرسیدن صحبت را شروع می‌کنند، روند پویایی مکالمات دشوار تغییر می‌کند. این سوالات ممکن است به شکل زیر مطرح شود:
به نظر شما، جلسه چگونه گذشت؟
تجربه شما از کار با این شخص چیست؟
می‌دانم که روی مهارت‌های ارائه خود کار می‌کنید. پیشرفت شما چگونه است؟
ابتدای بحث با پرسش، مدیران می‌توانند رویکرد خود را بسته به سطح خودآگاهی گیرنده، تطبیق دهند. سوالات پیگیری بازخوردی که می‌تواند به فرد کمک کند تا از آگاهی به سمت عمل حرکت کند، می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
از کسی که می‌بینید این کار را به‌خوبی انجام می‌دهد چه چیزی می‌توانید یاد بگیرید؟
مکانی که بتوانید آن مهارت را به‌راحتی توسعه دهید کجاست؟
دفعه بعدی چه کاری را می‌توانید متفاوت انجام دهید؟
گردآورنده: میلاد ایزدفر، مدیر توسعه بازار شرکت سیناپ
www.miladizadfar.com
