گفتوگو با مهرداد صلاحی، مدیر اجرایی و متخصص توسعه کسبوکار در صنعت خردهفروشی
خردهفروشی در اجرا معنا پیدا میکند
صنعت خردهفروشی موفق تنها با فروش بیشتر ساخته نمیشود؛ بلکه حاصل ترکیب مدیریت عملیات، شناخت مشتری، انتخاب درست برندها و ایجاد تجربهای ماندگار برای مخاطب است. مهرداد صلاحی طی بیش از ۱۵ سال فعالیت حرفهای، مسیر متفاوتی را در این صنعت طی کرده است؛ از آغاز فعالیت در فضای فروشگاهی و ارتباط مستقیم با مشتری تا مدیریت برندهای داخلی و بینالمللی، خرید و توسعه کالکشن و در نهایت مدیریت اجرایی دپارتماناستور روشا. در این گفتوگو، او از تجربه مدیریت یک ساختار چندبخشی، ارزیابی عملکرد برندها، چالشهای مراکز خرید ایران و ضرورت تغییر رویکرد مدیران این صنعت میگوید.
لطفاً ابتدا خودتان را معرفی کنید و از مسیر حرفهایتان بگویید. چگونه از فعالیت در فروشگاه به مدیریت اجرایی یکی از بزرگترین دپارتماناستورهای ایران رسیدید و چه تجربههایی بیشترین تأثیر را بر نگاه مدیریتی شما گذاشت؟
مسیر حرفهای من از فروشگاه و ارتباط مستقیم با مشتری آغاز شد. بهمرور وارد حوزههای مختلف خردهفروشی شدم و هر مرحله بخش دیگری از این صنعت را برای من روشن کرد. شاید مهمترین تأثیر این مسیر این بود که یاد گرفتم واقعیت خردهفروشی همیشه در اجرا مشخص میشود؛ فاصله میان یک ایده خوب و یک کسبوکار موفق، توانایی تبدیل آن ایده به عملکرد واقعی و پایدار است.
شما تقریباً تمام سطوح صنعت خردهفروشی را تجربه کردهاید؛ از فروشندگی و مدیریت فروشگاه تا مدیریت برند، خرید بینالمللی و مدیریت اجرایی. این مسیر چه درکی از ساختار واقعی یک کسبوکار خردهفروشی به شما داده که شاید بسیاری از مدیران تنها از زاویه تئوری با آن آشنا باشند؟
تجربه در سطوح مختلف به من آموخت که فاصله میان آنچه در گزارشهای مدیریتی دیده میشود و آنچه واقعاً در کسبوکار اتفاق میافتد، گاهی بسیار زیاد است. ممکن است فروش رشد کرده باشد، اما همزمان موجودی نامتوازن، حاشیه سود نامناسب یا بهرهوری پایین داشته باشیم. به همین دلیل هیچوقت یک شاخص را بهتنهایی مبنای قضاوت قرار نمیدهم؛ عملکرد واقعی خردهفروشی را باید از کنار هم قراردادن شاخصهای تجاری، موجودی، سودآوری و کیفیت اجرا تحلیل کرد.
در یک دپارتماناستور با گروههای کالایی، برندها و تیمهای متعدد، مهمترین وظیفه مدیر اجرایی چیست و چگونه میتوان چنین ساختار متنوعی را بهصورت یکپارچه مدیریت کرد؟
مهمترین وظیفه مدیر اجرایی، ایجاد ساختاری مشخص برای هدایت و ارزیابی بخشهای مختلف است. هر گروه کالایی منطق تجاری، مشتری و شاخصهای متفاوتی دارد و نمیتوان همه را با یک الگوی واحد مدیریت کرد. برای هر بخش باید هدف، شاخص و مسئولیت مشخص باشد، اما همه در راستای اهداف و استانداردهای کل مجموعه حرکت کنند. نقش مدیر اجرایی، ایجاد سیستمی است که در آن عملکرد هر بخش قابلسنجش و اصلاح باشد.
شما دورههای تخصصی خردهفروشی را در فرانسه گذراندهاید. این آموزشها چه تأثیری بر نگاه شما به مدیریت و صنعت خردهفروشی داشتهاند؟
این دورهها بیش از هر چیز نگاه من را به ساختارسازی، فرایندسازی و مدیریت سیستمی توسعه دادند و تصمیمگیری من را به سمت تحلیل و داده سوق دادند. در حوزه منابع انسانی نیز آموختم که ارتقای افراد باید بر اساس آموزش، ارزیابی تخصصی و احراز شایستگی انجام شود، نه صرفاً با تغییر عنوان سازمانی. از طرف دیگر، خردهفروشی صنعتی بسیار پویاست و یکی از مهمترین آموختههای من، ضرورت یادگیری مستمر و دنبالکردن تحولات این صنعت در سطح جهانی بود.
شما در جلسات مستمر با برندها حضور داشتهاید و عملکرد آنها را ارزیابی میکردید. اگر امروز مدیریت یک مرکز خرید یا دپارتماناستور را بر عهده بگیرید، مهمترین KPIهایی که برای ارزیابی برندها در نظر میگیرید چه خواهند بود؟
ارزیابی برند در دپارتماناستور و مرکز خرید کاملاً متفاوت است. در دپارتماناستور، به دلیل اشراف مستقیم به عملیات، ارزیابی میتواند تا سطح فروش، حاشیه سود، موجودی، گردش کالا، عملکرد گروههای کالایی، بهرهوری فضا، تیم فروش و تجربه مشتری پیش برود. در مرکز خرید، نگاه کلانتر است؛ عملکرد تجاری برند، کیفیت حضور و استانداردهای فروشگاه، تجربهای که برای مشتری ایجاد میکند و تأثیر آن بر عملکرد و تصویر کلی مجموعه اهمیت بیشتری پیدا میکند.
باتوجهبه تجربه شما در مدیریت خردهفروشی و همچنین بازدید و بررسی مراکز تجاری در کشورهای مختلف، مهمترین فاصله میان مراکز خرید ایران و مراکز تجاری پیشرو در دنیا را در چه چیزی میبینید؟
به نظر من مهمترین فاصله، در سطح بلوغ مدیریت مراکز تجاری است. در مراکز تجاری پیشرو، معماری مناسب، فضای باکیفیت، ترکیب صحیح برندها و استانداردهای اولیه دیگر مزیت رقابتی محسوب نمیشوند؛ این موارد به پیشنیازهای یک مرکز خرید موفق تبدیل شدهاند. رقابت امروز به لایههای عمیقتری مانند تجربه مشتری، سطح خدمات، کیفیت نقاط تماس و استانداردهای اجرایی رسیده است. در ایران بخش زیادی از تمرکز بر لایههای فیزیکی و ظاهری است، درحالیکه مرحله بعدی توسعه، عبور از این سطح و حرکت به سمت مدیریت تخصصی تجربه و خدمات است.
شما تجربه حضور در مذاکرات با برندهای داخلی و بینالمللی را داشتهاید. معمولاً بزرگترین اشتباهی که مراکز خرید یا مالکان تجاری در تعامل با برندها مرتکب میشوند چیست؟
یکی از مهمترین اشتباهها، محدودکردن رابطه مرکز خرید و برند به رابطه موجر و مستأجر است. هر برند بخشی از عملکرد و تجربه کل مجموعه است؛ ویترین، چیدمان، کیفیت خدمات، رفتار کارکنان و فضای حسی فروشگاه بر تصمیم مشتری اثر میگذارند؛ بنابراین مدیریت مرکز خرید باید در کنار شاخصهای تجاری، استانداردهای عملکردی مشخصی برای برندها تعریف و مستمر آنها را ارزیابی کند؛ زیرا تجربه ضعیف یک فروشگاه میتواند بر تصویر مجموعه و تصمیم مشتری برای مراجعه مجدد اثر بگذارد.
در رزومه شما به طراحی و اجرای رویدادهای فروشگاهی اشاره شده است. یک ایونت موفق چه ویژگیهایی دارد و چگونه میتوان اثربخشی آن را بر فروش و پاخور مشتری اندازهگیری کرد؟
طراحی رویداد باید از هدف تجاری و شناخت مخاطب آغاز شود، نه صرفاً از ایده اجرایی. نوع رویداد، زمانبندی انتخاب مخاطب و نحوه مشارکت برندها باید متناسب با هدف تعریف شوند. موفقیت نیز بر اساس همان هدف سنجیده میشود؛ از افزایش ترافیک مراجعه و نرخ تبدیل تا رشد فروش، جذب مشتری جدید و میزان مشارکت برندها؛ بنابراین افزایش ترافیک بهتنهایی شاخص موفقیت یک رویداد نیست.
اگر امروز یک سرمایهگذار بخواهد یک دپارتماناستور یا مرکز خرید جدید راهاندازی کند، فکر میکنید بزرگترین اشتباههایی که نباید مرتکب شود چیست؟
یکی از خطاهای اساسی، ورود دیرهنگام نگاه تخصصی خردهفروشی و بهرهبرداری به فرایند توسعه پروژه است. گاهی طراحی معماری پیش از تعریف مدل تجاری، ترکیب کاربریها و الزامات عملیاتی انجام میشود و در مرحله بهرهبرداری، محدودیتهای عملکردی پروژه نمایان میشوند. درحالیکه مطالعات بازار، مشتری هدف و مدل درآمدی باید از ابتدا در کنار برنامهریزی فضا، گردش مشتری، فضاهای پشتیبان، مسیرهای خدماتی، الزامات فنی و انعطافپذیری واحدهای تجاری دیده شوند. توسعه موفق یک مرکز خرید نیازمند یکپارچگی نگاه تجاری، معماری و بهرهبرداری از نخستین مراحل طراحی است.
در سالهای اخیر فناوریهایی مانند هوش مصنوعی، تحلیل داده و Power BI وارد صنعت خردهفروشی شدهاند. این ابزارها چگونه میتوانند تصمیمگیری مدیران مراکز خرید و فروشگاههای بزرگ را متحول کنند؟
تحلیل داده و هوش تجاری امروز باید بخشی از زیرساخت تصمیمگیری خردهفروشی باشند؛ یعنی مدیر بتواند فروش، موجودی، حاشیه سود، رفتار مشتری و عملکرد شعب را بهصورت یکپارچه تحلیل کند. هوش مصنوعی یک گام فراتر میرود و این دادهها را به پیشبینی و اقدام تبدیل میکند؛ از پیشبینی تقاضا و بهینهسازی موجودی تا ترکیب کالا و شخصیسازی پیشنهادها. به نظرم آینده خردهفروشی، حرکت از گزارشمحوری به تحلیل، پیشبینی و در نهایت تصمیمگیری هوشمند است.
در شرایط بحرانی مانند کاهش فروش، نارضایتی برندها یا افت پاخور، اولین اقدامی که انجام میدهید چیست و فرایند تصمیمگیری شما چگونه است؟
تجربه به من آموخته در بحران نباید با اولین نشانه واکنش نشان داد. افت فروش یا نارضایتی برندها ممکن است فقط بخشی از مسئلهای بزرگتر باشد. ابتدا دادهها را با واقعیت مجموعه و بازخورد تیمها، برندها و مشتریان تطبیق میدهم تا منشأ مسئله مشخص شود. سپس اقدامات فوری را از اصلاحات ساختاری جدا میکنم؛ چون گاهی باید شرایط را سریع کنترل کرد، اما راهحل اصلی عمیقتر است. بحران زمانی مدیریت شده که احتمال تکرارش نیز کاهش پیدا کند.
اگر بخواهید عملکرد یک مرکز خرید یا دپارتماناستور را تنها با پنج شاخص کلیدی ارزیابی کنید، آن شاخصها چه خواهند بود و چرا؟
اگر بخواهم عملکرد یک مرکز خرید را با پنج شاخص اصلی ارزیابی کنم، ترافیک و کیفیت مراجعه، عملکرد تجاری مجموعه، بهرهوری فضا و ترکیب برندها، تجربه مشتری و در نهایت نرخ حفظ مشتری و اثربخشی باشگاه مشتریان را بررسی میکنم. در مورد باشگاه مشتریان نیز صرفاً تعداد اعضا مهم نیست؛ نرخ اعضای فعال، تکرار مراجعه و خرید و ارزش طول عمر مشتری نشان میدهد باشگاه تا چه اندازه توانسته رفتار مشتری را به رابطهای پایدار با مجموعه تبدیل کند.
صنعت مراکز خرید ایران امروز با چه چالشهایی روبهرو است و فکر میکنید مدیران این صنعت باید چه تغییراتی در نگرش و مدل مدیریت خود ایجاد کنند؟
یکی از چالشهای اصلی خردهفروشی ایران، فاصله میان رشد تجاری و بلوغ سازمانی است. حتی در برخی برندهای موفق، ساختارهای سنتی و فردمحور همچنان حفظ شده و سیستم و فرایند یا بهدرستی تعریف نشده یا پایبندی لازم به آن وجود ندارد. توسعه پایدار این صنعت نیازمند حرکت از سلیقه به داده، از فردمحوری به فرایندمحوری و از ارتقای عنوانمحور به توسعه تخصصی نیروی انسانی است. رشد زمانی پایدار است که دانش و عملکرد در ساختار سازمان تثبیت شود، نه در افراد.
.jpg)
