راهنمایی برای موفقیت صاحبان برند
یکی از مقولات مهم در توسعه و موفقیت برندها، نیروی انسانی مفید و همسو با اهداف مشترک است.
بر این اساس، نیروی انسانی هر برندی باید در زمینه استخدام بهترین‌ها، نهایت دقت و وسواس را به خرج دهند، چون آینده سازمان‌شان به این انتخاب‌ها بستگی دارد. مدیران منابع انسانی هنگام استخدام، نگاه صفر و یکی دارند. ابتدا دنبال «سوپرمن» هستند اما وقتی متناسب با ایده‌آل خود، «ابرقهرمان» پیدا نمی‌کنند، از ترس «وقفه در کار» بعضاً افرادی را جذب می‌کنند که کارکردشان از نگاه مشاوران کسب‌وکار، شبیه شخصیت کارتونی «هومرسیمپسون» است.
یک الگوی موفق
گاهی هنگام استخدام، با متقاضیانی مواجه می‌شویم که با ایده‌آل ما بسیار فاصله دارند. آیا باید همه آنها را رد کنیم؟ اگر نه، چطور چنین افرادی را ارزیابی کنیم؟ از کجا بدانیم کدام قابلیت‌ها به‌کار خواهند آمد و کدام‌شان به کار تیم نمی‌آیند؟ چه زمانی باید به نتیجه امیدوار باشیم؟ هرگز یک متقاضی کار بی‌عیب و نقص پیدا نخواهید کرد. متقاضی کامل وجود ندارد. اگر هم وجود داشته باشد، شاید اصلاً شغل پیشنهادی شما را قبول نکند. پس تک‌تک کسانی که ارزیابی می‌کنید، قطعاً مشکلی دارند. اما ایراد از آنها نیست. مشکل اینجاست که این افراد با رؤیاهای‌تان فاصله زیادی دارند. همه جویندگان ضعیف مثل هم نیستند. استخدام نیروی نامناسب می‌تواند آسیب زیادی به سازمان وارد کند. پس این سؤال مطرح می‌شود که از کجا بفهمیم با کدام‌یک از کاندیداها می‌توانیم کار کنیم، حتی اگر تمام شرایط لازم برای استخدام را نداشته باشد؟ وقتی منابع انسانی لیست بلندبالایی از مشخصات یک کاندیدای ایده‌آل را جلوی‌تان می‌گذارد، نتیجه معمولاً ترکیبی از سوپرمن، بتمن و اسپایدرمن است.
از آنجا که در بازار کار، ابرقهرمان‌ها به‌ندرت یافت می‌شوند، در پاسخ به سؤال «در یک متقاضی کار به‌دنبال چه ویژگی‌هایی هستم؟»، واقع‌بین و متکی به داده‌ها باشید. سپس بپرسید کارمندهای نمونه‌ای که در این جایگاه بوده‌اند، چه وجوه و ویژگی‌های مشترکی دارند؟ پاسخ به این سؤال تا حدی به شما نشان می‌دهد لازمه‌های اصلی شغل مربوطه کدام هستند. پاسخ‌های این پرسش، لازمه‌های موفقیت در آن شغل هستند و باید کاندیداها را براساس این معیارها بسنجید. اگر متقاضی یکی از شرایطی را که از نظر شما ضروری است ندارد، این یک نشانه به حساب می‌آید. هدف این است که ببینید کدام کاستی‌ها می‌توانند نتایج زیان‌باری داشته باشند و کدام زاییده ذهن ایده‌آل‌گرای منابع انسانی است. مثلاً نباید کسی را صرفاً بهخاطر اینکه زیاد شغل عوض کرده یا دو سال کار نکرده یا مدرک دانشگاهی ندارد، از دور رقابت حذف کنید. بعضی از بهترین طراحان وب در جهان اصلاً مدرک طراحی وب ندارند! حتی بعضی از ایرادهای جدی، رفع‌شدنی هستند. مدیران استخدام عادت دارند دانش و مهارت را بسنجند اما این روش محدودیت‌های بسیاری دارد. دانش به‌آسانی به‌دست می‌آید و مهارت‌ها می‌توانند کسب شوند، پس اگر یک متقاضی آینده‌دار به نظر می‌رسد اما فاقد یک مهارت است، نباید او را خط بزنید.
باید به‌دنبال کسی باشید که ظرفیت رشد و یادگیری داشته باشد. بعضی مهارت‌ها قابل یادگیری هستند. ببینید آیا فرد دیگری در سازمان هست که آن مهارت را طی کار یاد گرفته باشد و عملکردش خوب باشد. سپس از کاندیدا بپرسید برای یادگیری یک چیز جدید، چه مراحلی را طی می‌کند. آیا شبکه ارتباطی خاصی دارد که کمکش کند؟ ناتوانی در یادگیری و بدتر از آن عدم تمایل به یادگیری نقص‌های خیلی بزرگی هستند که برطرف کردن آنها بسیار دشوار است. وقتی نقص مربوطه، مثلاً مربوط به مسیر شغلی است، تمرکز شما هنگام ارزیابی باید به این سؤال معطوف باشد که «آیا ویژگی‌هایی در کاندیدا هست که نشان دهد او پتانسیل دارد؟» ویژگی‌هایی مثل کنجکاوی، مشارکت، اراده، اعتمادبه‌نفس و انگیزه. باید سؤالات درست بپرسید و درست نتیجه‌گیری کنید وگرنه ممکن است فریب بخورید. حتی یک قاتل جانی هم می‌تواند شدیداً اهل مشارکت باشد! فرض کنید می‌خواهید گرایش‌های استراتژیک کاندیدا را ارزیابی کنید، در این شرایط موظف‌اید شاخصه‌های رفتاری را بررسی کنید که نشان می‌دهند متقاضی کنجکاو است؛ مثلاً سؤالاتی از این قبیل بپرسید: «آیا تابه‌حال پیش آمده برای دریافت بازخورد تلاش کنی؟ وقتی جوابت را گرفتی چه کردی؟ پیامدهایش چه بود؟» کیفیت پاسخ کاندیدا نشان خواهد داد آیا ایراد او قابل رفع خواهد بود یا نه. به لطف سایت‌هایی مثل «گلس‌دور» بسیاری از قبل می‌دانند چه سؤالاتی قرار است بشنوند و جواب‌ها را هم می‌دانند. این نعمتی برای کارجوها و مشکلی برای مدیران استخدام است. پس دقیق باشید. با کارمندانی که در آن جایگاه شغلی هستند و قرار است با متقاضی مربوطه کار کنند، صحبت کنید. آنها می‌توانند شدت نقطه ضعف او را تشخیص دهند. بهترین کسی که می‌تواند یک متقاضی شغل را قضاوت کند، کارمندی است که همین حالا مشغول به آن کار است. آنها شغل را بهتر از مدیر می‌شناسند و می‌توانند احتمال موفقیت فرد جدید را پیش‌بینی کنند.
مدل «سیلیکون‌ولی»
مصاحبه به‌تنهایی برای ارزیابی یک متقاضی عادی کافی نیست. برای تشخیص اینکه آیا محدودیت‌های او، مانع از انجام کارش خواهد شد یا نه، از تست‌هایی موسوم به «وایت‌برد» کمک بگیرید. این تست‌ها در شرکت‌های «سیلیکون ولی» طرفداران زیادی دارند و برای سنجش مهارت مهندسان در حل مشکلات به‌کار می‌روند. به متقاضی، مشکل یا وظیفه‌ای محول می‌شود و یک «وایت‌برد» در اختیارش می‌گذارند. او باید مشکل را حل کند و راه‌حلش را توضیح دهد. هدف این است که متقاضی را در شرایط یک مشکل واقعی قرار دهید. این تست‌ها را می‌توانیم در سایر حوزه‌ها و صنایع نیز به‌کار ببریم. شما به‌عنوان مدیر استخدام حتماً می‌دانید بعضی چیزها قابل چشم‌پوشی نیستند. فرض کنید از شخصی که قرار است فروشنده شود، می‌خواهید فرآیند فروش را بنویسد و او نمی‌تواند از مشتری‌ها بپرسد چه خواسته‌ای دارند! این یک نشانه است که او نمی‌تواند فروشنده خوبی باشد. ارزیابی شما از متقاضی نباید بر این اساس باشد که مثلاً آیا دوست دارید با او نوشیدنی بخورید یا آیا آدمی خوب و پرانرژی است یا نه؟ قضاوت‌هایی از این دست، سطحی هستند و معمولاً باعث سوگیری مدیران استخدام می‌شوند. سنجش مهارت‌های ارتباطی متقاضی کار، مهم است؛ به‌خصوص متقاضیانی که عیب و ایرادهایی داشته باشند. فراموش نکنید مردم بهخاطر دستاوردهای آکادمیک و تجربیات‌شان استخدام می‌شوند اما به‌دلیل نداشتن هوش هیجانی اخراج می‌شوند!
منبع: HBR
