برونسپاری واحدهای تخصصی؛ نسخه جدید مدیریت سازمان
RetailEx پاسخی است به یک خلأ جدی در بازار پوشاک ایران و داشتن تیم حرفهای بدون ساختار سازمانی سنگین و پرهزینه. از نگاه کوروش محمودیان، رشد برندها لزوماً از دل استخدامهای بیشتر بیرون نمیآید، بلکه گاهی در واگذاری هوشمندانه و مدیریت تخصصی شکل میگیرد. RetailEx بر پایه این باور متولد شده که برند شدن حاصل شانس نیست، نتیجه استراتژی است و این گفتوگو روایت مدیری است که مسیر را از کف فروشگاه تا تجارت الکترونیک طی کرده است.
لطفاً خودتان را معرفی کنید و بفرمایید مسیر حرفهای شما از کجا شروع شد؟
من کوروش محمودیان متولد اردیبهشت 1370 هستم، شروع مسیر پوشاک برای من از سال 1388 و با کار فروشندگی آغاز شد و در همان سال فروشگاهداری را تجربه کردم.
عشق و علاقه من به فشن و استایل بهاندازهای بود که در تمام این سالها به فکر توسعه بودم، سال 1394 اولین تجربه توسعه را داشتم که یک فروشگاه پوشاک مردانه را به فروشگاه پوشاک مردانه و زنانه تبدیل کردم، تأمین کالای فروشگاه از کشور ترکیه بود و این قسمت هم دید بسیار بازی را برای من ایجاد کرد و در آن سالها به فکر فروش آنلاین افتادم. در این راستا در سال 1401 به مرکز خرید آنلاین بانیمد اضافه شدم که نقطه عطفی در مسیر حرفهای من در صنعت پوشاک بود.
از فروشگاهداری تا حضور در بانیمد و دیجیکالا، کدام تجربه بیشترین تأثیر را در شکلگیری نگاه مدیریتی شما داشت؟
این تجربهها بهصورت پیوسته و پازلی کنار هم قرار گرفتند و اتفاق خوبی برای بنده رقم زدند. تجربه کار از کف فروشگاه تا E-commerce در سطحهای مختلف به من بسیار کمک کرد که دغدغهها، مشکلات و راهکارهای پیشرفت سطوح مختلف سازمانی را در بر بگیرم و بتوانم به بهترین نحو امور را مدیریت بکنم.
به چه نقطهای رسیدید که احساس کردید باید یک شرکت مستقل را ایجاد کنید؟
این بیزینس مدل از سال 1401 در ذهنم بود و رفته رفته با ارتباطاتی که با برندهای مختلف و سازمانها تجربه کردم کاملتر شد. در حال حاضر نیاز صنعت به تیمهایی با تجربه و حرفهای است که با هزینههای نه چندان زیاد میتوانند به رشد و توسعه برندها کمک کنند و این امر باعث شد که در صبح تولد 34 سالگیم این تصمیم را بگیرم تا برای تأسیس شرکت اقدام کنم.
تأسیس شرکت در دوران جنگ چه ریسکها و چه فرصتهایی برای شما داشت؟
خب این کار خیلی مسئله سختی بود. زمانی که کار را شروع کردیم در همان شب، جنگ 12 روزه آغاز شد و سؤال ذهنیام این بود که آیا میتوانیم بعد از جنگ همین مسیر را برویم؟ و یا اصلاً اینکه شروع نکنیم! خدا را شکر توانستم بعد از جنگ با تصمیمی که گرفتم مسیر را ادامه بدهم و قراردادهایی با برندهای مختلف منعقد کنیم. بزرگترین ریسک این بود که کسی هنوز تجربهای و یا پیشبینیای از دوران پساجنگ نداشت و نمیدانستیم که چه اتفاقی قرار است بیفتد، فرصت ما این بود که کانسپت شرکت ریتیل اِکس مبتنی بر این است که سر بار هزینه سازمانها را کم کند و خروجی قابل قبول بدهد. ما روی این مسیر حرکت کردیم و نتیجه گرفتیم.
در بازار پوشاک، دقیقاً چه مشکلی را دیدید که هیچکس به شکل جدی نمیتوانست آن را حل کند؟
در لایه سازمانی به نظر من بزرگترین مشکل منابع انسانی کارآمد است که اکثر سازمان و برندها درگیر این مورد هستند. مورد بعدی راجع به مدیران ارشد و مدیرانعامل مجموعههاست که در برخی موارد هنوز ذهنیت سنتی دارند. اینها میتواند ترمزی باشد برای رشد و توسعه سازمانها. ما سعی کردیم روی این دو مورد بهصورت قوی کار بکنیم و از روی تجربه و تخصص این مسیر را برای سازمانها هموار کنیم.
ایده «برونسپاری واحدهای تخصصی» از کجا آمد؟ تجربه شخصی بود یا تحلیل بازار؟
بیشتر تحلیل بازار بود و با توجه به حجم درخواستهایی که از من میشد و اینکه برای انجام همه موارد زمان کافی نداشتم به این فکر افتادم که یک مجموعه شکل بدهم که هسته اصلی و گرداننده همه پروژهها خودم باشم و از بازوهای مختلف باتجربه و متخصص استفاده کنم.
وقتی میگویید یک سازمان میتواند واحد مارکتینگ یا منابع انسانی را برونسپاری کند، مزیت واقعی این تصمیم برای برندها چیست؟
مزیت این است که رزومه و کارنامه آن تیم مشخص است و نیازی به آزمون و خطاکردن در آن پروژه ندارد، چون آن تیم قبلاً اجرا کرده و نتیجه گرفته است. بُعد دیگر این است که با هزینه یک مدیر ارشد میتواند یک تیم در اختیار داشته باشد بدون اینکه دردسرهای منابع انسانی و یا فضای کار را در مجموعه خودش داشته باشد.
چه نوع کسبوکارهایی بیشترین تطابق را با مدل RetailEx دارند؟ برندهای نوپا یا برندهای باسابقه؟
هر سازمانی که نیاز به تغییر روند، منابع انسانی متخصص و با تجربه دارد و به دنبال کاهش هزینههاست میتواند که از خدمات مجموعه استفاده کند و نوپا و باسابقه بودن برند و سازمان ملاک نیست.
به نظر شما بزرگترین خطای مدیران در صنعت پوشاک در مدیریت نیروی انسانی چیست؟
اینکه متوجه نباشند نیروی انسانی هم جزئی از سرمایه سازمان است، باید بر بروز دانش در رویههای سازمان و منابع انسانی تمرکز کنند نه اینکه نیروی انسانی بهصورت ابزار دیده بشود. اگر این دیدگاه را داشته باشند هم رضایت در واحد منابع انسانی را خواهند داشت و هم در مسیر توسعه و مدیریت آن دقیقتر عمل خواهند کرد و نتیجه بهتری هم خواهند گرفت.
وقتی وارد یک سازمان میشوید، پس از بررسی زیرساختها ابتدا سراغ کدام بخش میروید؛ منابع انسانی، برندینگ یا فروش؟ چرا؟
اولین موردی که ما به آن توجه میکنیم فرهنگ سازمانی و دیدگاه رأس مجموعه است. فرهنگ سازمانی نکته بسیار مهمی است که باید روی آن کار کرد و برای پیشبرد موارد دیگر به آن نیاز است. مورد بعدی این است که چه خدماتی نیاز داشته باشند و خلأهای سازمانشان چه مواردی باشد که بعد از چند جلسه صحبت و بررسی و عارضهیابی میتوانیم بهترین پیشنهاد خدمت را به مجموعههای محترم بدهیم.
از نگاه شما، چرا بسیاری از برندها فروش دارند؛ اما برند نمیشوند؟
ما برند را در چه چیزی میبینیم؟ اصلاً آیا برند داریم؟ این سؤالی است که همیشه میپرسیم. اما در راستای پاسخ به سؤال شما نظر من این است که سازمانها به قدری درگیر امور مالی و هزینههای اضافه هستند که بیشتر روی فروش تمرکز دارند و درآمدشان به توسعه صحیح و اصولی نمیرسد و از این مسیر دور میشوند.
هویت برند در صنعت پوشاک ایران بیشتر کجا آسیب میبیند؟ طراحی؟ ارتباط با مشتری؟ یا روایت برند؟
ما در حال حاضر برندهایی داریم که اتاق طراحی ندارند. زیرساخت و فرایند صحیحی ندارند و یا داستان درستی به مشتری نمیگویند، اینها مواردی است که با تغییراتی جزئی در ساختار و هویت برند میتوان به رشد آنها کمک کرد تا به استاندارد جهانی نزدیک بشویم.
تا امروز کدام پروژه برای شما چالشبرانگیزتر بوده است؟
ما بزرگترین چالشمان در مسیر و اجرا نیست بلکه در مذاکره اولیه است چون کانسپت برونسپاری واحدهای مختلف یک سازمان هنوز جا نیفتاده و دیدگاهی برای این پروژه ندارند. اما چالشی که بیشتر داریم برای رشد فروش است چون در نهایت تمام تلاشی که همه افراد یک مجموعه انجام میدهند به عدد فروش ختم میشود و این مهمترین بخشی است که به آن توجه میکنیم.
RetailEx را پنج سال دیگر کجا میبینید؟
شاید رؤیایی باشد اما بر این باور هستم که مجموعه ریتیلاکس در 5 سال آینده در یک مجموعه متمرکز در یک فضای بهروز و جذاب برای تیم داخلی است به نحوی که همه از کار کردن در این مجموعه راضی باشند و به آن افتخار بکنند. در مورد پروژههایی که 5 سال بعد در دست داریم بنظرم بیشتر برندهایی که در این سالها با ما هم مسیر بودن به جایگاه درستشان رسیدهاند و همچنان در حال ادامه همکاری و فعالیت با ما خواهند بود چراکه نتیجه درست و قابل قبولی در کنار هم گرفتهایم.
نقش تکنولوژی و داده در آینده خدمات شما چیست؟
ما در حال حاضر در مجموعه از تکنولوژی در برخی از پروژهها استفاده میکنیم و در حال بهروز کردن کل تیم با استانداردهای جهانی هستیم. اما باید این را باور بکنیم که در آینده نزدیک جای بخشی از منابع انسانی را هوش مصنوعی خواهد گرفت و باید همسو با این مسیر پیش برویم.
.jpg)
